Từng khởi nghiệp nơi đất khách với thùng mỳ tôm và khát vọng đổi đời, ông Ngô Chí Dũng không chỉ viết nên câu chuyện thành công của riêng mình, mà còn thắp lửa cho cả một định chế tài chính đang từng ngày dẫn dắt nền kinh tế tư nhân tiến lên phía trước. 

Từ thương trường khốc liệt ở Nga đến chiếc ghế Chủ tịch Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), ông chọn vai trò ít ồn ào nhưng đủ bền bỉ để giữ vững “niềm tin” và dẫn dắt “thịnh vượng” cho hàng triệu khách hàng, doanh nghiệp vừa và nhỏ và cả những giấc mơ khởi nghiệp Việt.

Dưới sự điều hành của ông Dũng, VPBank đã trải qua nhiều cột mốc quan trọng: Từ tái cấu trúc nội bộ, tăng vốn điều lệ thông qua bán vốn chiến lược, đến việc tiếp nhận GPBank – một ngân hàng từng thua lỗ kéo dài theo phương án chuyển giao bắt buộc do Ngân hàng Nhà nước phê duyệt.

Với ông Dũng, mỗi quyết định lớn không chỉ để mở rộng quy mô tổ chức, mà còn để xây dựng một định chế có trách nhiệm với hệ thống, doanh nghiệp và người dân.

Đầu thập niên 1990, khi nước Nga hậu Xô Viết bước vào thời kỳ chuyển đổi đầy biến động, những chuyến hàng nhỏ lẻ của cộng đồng người Việt đã trở thành một phần của thương trường vừa cơ hội vừa khắc nghiệt. Trong bối cảnh đó, một kỹ sư địa chất trẻ tên Ngô Chí Dũng bắt đầu hành trình khởi nghiệp của mình. Không tiền vốn, không chỗ dựa, ông mang theo thứ duy nhất có thể dùng để bám trụ lại: Tư duy nhanh nhạy, khả năng quan sát thị trường và một tinh thần chịu thương chịu khó được rèn luyện từ sớm.

Ông Dũng, cùng một số người bạn đồng chí hướng, trong đó có ông Đặng Khắc Vỹ (sau này là Chủ tịch VIB) đã không dừng lại ở các chuyến buôn nhỏ. Họ là những người đã góp phần phát triển thương hiệu mì ăn liền Rollton – một trong những sản phẩm tiêu dùng phổ biến nhất tại Nga trong những năm 1998-

2000. Thương hiệu Rollton, do Future Generation Group xây dựng đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần lớn, không chỉ trong cộng đồng người Việt mà còn vươn ra toàn thị trường Đông Âu.

Việc đưa một mặt hàng tưởng chừng bình dân như mì ăn liền thành một thương hiệu mạnh tại Nga là điều không dễ. Thị trường khốc liệt, cạnh tranh gay gắt, chi phí logistics đắt đỏ, cộng thêm các rào cản ngôn ngữ, pháp lý, văn hóa… đòi hỏi ông Dũng phải vận hành mô hình một cách tối ưu như thể đang điều hành… một “ngân hàng hàng hóa”. Những bài toán về tồn kho, chuỗi cung ứng, tỷ giá, vòng quay vốn, dòng tiền luân chuyển – tất cả đều hiện diện từ thời điểm đó và dần tạo nên một nền tảng quản trị vững chắc cho sau này.

Trong cái lạnh âm độ, từng thùng hàng không đơn giản là sản phẩm tiêu dùng, mà là bài kiểm tra thực chiến về quản trị, về sự tỉnh táo và cả về đạo đức kinh doanh.

Chính trong giai đoạn khởi nghiệp ở Nga, ông Dũng đã hình thành một triết lý phát triển đặc trưng: Phải đủ linh hoạt để thích nghi, nhưng không được đánh mất các giá trị cốt lõi là uy tín và tính bền vững. Không chấp nhận tăng trưởng bằng mọi giá, không chạy theo những cuộc đua “lướt sóng”, ông chọn cách đi chậm nhưng chắc, đi trước thị trường một bước và luôn có chuẩn bị cho chu kỳ dài hạn.

Ông Ngô Chí Dũng trở về Việt Nam vào năm 2004 cùng người bạn thân Đặng Khắc Vỹ để khởi nghiệp trong lĩnh vực bất động sản và tài chính ngân hàng. Ban đầu ông đồng sáng lập Ngân hàng Quốc tế VIB nhưng đến năm 2006, ông Dũng quyết định rời VIB để đảm nhận vị trí Phó Chủ tịch tại Techcombank.

Năm 2010, ông đảm nhận vị trí Chủ tịch VPBank và ngay lập tức định hình lại thương hiệu ngân hàng với cái tên mới: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng. Đây là bước ngoặt quan trọng trong chiến lược nâng tầm VPBank thành một ngân hàng tư nhân hàng đầu Việt Nam.

Mặc dù các lần phát hành cổ phiếu tăng vốn ban đầu không thành công, ông Dũng không từ bỏ mà kiên trì đến khi thành công tăng vốn điều lệ từ 2.400 tỷ lên 4.000 tỷ đồng trong vòng một tháng.

Năm 2012, ông Ngô Chí Dũng tiếp tục củng cố bộ máy lãnh đạo với việc bổ sung những nhân sự cấp cao giàu kinh nghiệm và tầm nhìn chiến lược. Sự đồng hành của đội ngũ lãnh đạo tài năng đã góp phần quan trọng đưa VPBank khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường, mở ra giai đoạn phát triển mới cho ngân hàng.

Với ông Dũng, ngân hàng không chỉ là nơi cấp vốn mà phải là đối tác phát triển – phải đồng hành với doanh nghiệp từ khi họ còn là SME nhỏ lẻ, cho đến khi trở thành các tập đoàn lớn. Đó cũng là lý do tại sao VPBank dưới thời ông Dũng luôn tiên phong trong các chiến lược tài chính hướng đến doanh nghiệp vừa và nhỏ, tài chính tiêu dùng, và đặc biệt là chuyển đổi số – những lĩnh vực ít hào nhoáng nhưng có giá trị hệ thống bền vững.

Khi nhìn lại hành trình gần ba thập kỷ sự nghiệp của ông Ngô Chí Dũng, người ta thường nhớ đến những con số: Ngân hàng gần 1 triệu tỷ đồng tổng tài sản, thương vụ bán 49% FE Credit cho Sumitomo trị giá hơn 1,4 tỷ USD và gần đây nhất là thương vụ nhận chuyển giao GPBank với giá 0 đồng đầy thách thức. Nhưng ít ai để ý rằng hành trình ấy bắt đầu từ... một gói mì tôm – giữa mùa đông tuyết phủ xứ người, với tinh thần không bỏ cuộc khi cơ hội vẫn còn, dù là mong manh.

Chính từ những trải nghiệm sống còn đó, ông Ngô Chí Dũng bước vào thị trường tài chính với góc nhìn khác biệt: Ngân hàng không phải là nơi “làm giàu nhanh”, mà là nơi gieo trồng thịnh vượng – chậm nhưng chắc, từng bước, từng con người, từng khách hàng.

Trở lại Việt Nam sau chặng đường kinh doanh thành công tại Nga, ông Ngô Chí Dũng không chọn con đường dễ dàng như đầu tư bất động sản hay lướt sóng tài chính – vốn đang là xu hướng phổ biến thời điểm đó. Thay vì những thương vụ ngắn hạn mang tính đầu cơ, ông hướng đến một sứ mệnh dài hơi và nhiều thử thách hơn: Xây dựng một tổ chức tài chính có bản sắc riêng, hoạt động hiệu quả nhưng quan trọng hơn hết, phải đóng vai trò thiết thực trong sự phát triển của khu vực kinh tế tư nhân tại Việt Nam.

Ngay từ đầu, ông Dũng xác định ngân hàng không chỉ là nơi “cho vay – gửi tiền”, mà cần tiến xa hơn – trở thành một hệ sinh thái tài chính tin cậy, nơi doanh nghiệp và người dân có thể tìm thấy giải pháp tài chính phù hợp trong từng giai đoạn phát triển. “Thịnh vượng” không đơn thuần là mục tiêu của một ngân hàng, mà là một cam kết đối với cộng đồng.

Điểm bước ngoặt trong hành trình đó đến vào năm 2010, khi ông Ngô Chí Dũng chính thức giữ cương vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị VPBank. Thời điểm ấy, bối cảnh kinh tế toàn cầu vẫn còn nhiều dư chấn hậu khủng hoảng, thị trường ngân hàng Việt Nam bước vào giai đoạn tái cấu trúc và khái niệm “ngân hàng tư nhân quy mô lớn” vẫn còn xa vời. VPBank khi đó là một tổ chức trung bình, chưa có bản sắc rõ rệt, tiềm lực tài chính hạn chế và chưa thể hiện vai trò nổi bật trên thị trường.

Từ nền móng cũ đó, ông Dũng cùng đội ngũ đã bắt đầu cuộc “đại tu” toàn diện – cả về chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, năng lực công nghệ, quản trị rủi ro lẫn định vị thương hiệu. Tên gọi mới “Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)” không chỉ mang ý nghĩa pháp lý, mà còn là tuyên ngôn về sứ mệnh: Phục vụ giấc mơ thịnh vượng của người Việt – đặc biệt là khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), những cá nhân có nhu cầu tiêu dùng tín dụng chính đáng nhưng chưa được đáp ứng đầy đủ.

Thay vì dàn trải nguồn lực, VPBank chọn cách tập trung vào hai trụ cột chiến lược: Tài chính tiêu dùng (với sự ra đời và phát triển bứt phá của công ty con FE Credit) và cho vay doanh nghiệp SME – hai phân khúc vốn bị các ngân hàng truyền thống “bỏ ngỏ”. Ngân hàng không chỉ cung cấp vốn, mà xây dựng các gói sản phẩm "may đo", dựa trên đặc điểm ngành nghề, vùng miền và khả năng tài chính của từng nhóm khách hàng.

Dưới sự lãnh đạo của ông Dũng, VPBank từng bước xây dựng nên một hệ sinh thái tài chính đồng bộ: từ ngân hàng lõi, công ty tài chính (FE Credit), bảo hiểm số (OPES), công ty chứng khoán (VPBankS), đến các giải pháp số hóa trải dài trên hành trình khách hàng. Mỗi mảnh ghép đều được hoạch định rõ vai trò, có lộ trình phát triển cụ thể, góp phần gia tăng giá trị toàn hệ sinh thái.

Kết quả không đến tức thì, nhưng là thành quả của quá trình tích lũy kỷ luật và kiên định chiến lược. Theo ông Ngô Chí Dũng: “Trong năm 2024, mức độ tăng trưởng tín dụng trung bình của VPBank là 22%, vượt trội so với trung bình ngành là 14%-15%. Vốn chủ sở hữu đạt 147.000 tỷ đồng, gấp 3 lần so với thời điểm cuối năm 2020, đưa tỷ lệ an toàn vốn đạt 15,5%, dẫn đầu toàn ngành. Chúng ta cũng đạt được doanh thu năm 2024 là 62.000 tỷ đồng, đứng đầu trong nhóm ngân hàng tư nhân”.

Không dừng ở các chỉ tiêu tăng trưởng, VPBank đặt trọng tâm vào chất lượng vận hành, sự bền vững trong quản trị và sức khỏe tài chính dài hạn. Ngân hàng chấp nhận hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để củng cố vốn tự có, chủ động đón đầu các chuẩn mực an toàn tài chính theo Basel II/III và đầu tư lớn vào chuyển đổi số không chỉ để “bắt kịp” thị trường mà để “dẫn dắt”.

Một biểu hiện rõ nét của triết lý này là việc VPBank vẫn duy trì cam kết chia cổ tức bằng tiền mặt, ngay cả trong bối cảnh ngân hàng cần nguồn lực lớn cho tăng trưởng và số hóa. Năm 2025 là năm thứ ba liên tiếp VPBank trả cổ tức bằng tiền mặt. Tỷ lệ cổ tức bằng tiền mặt trong năm nay là 5%, tức VPBank sẽ chi gần 4.000 tỷ đồng cho các cổ đông, nâng tổng số lượng tiền mặt chi cổ tức trong 3 năm qua lên 20.000 tỷ đồng.

“Ngân hàng vẫn đủ vốn để duy trì tăng trưởng quy mô cao theo chiến lược xây dựng các năm tiếp theo. Chúng tôi cam kết tiếp tục chia cổ tức bằng tiền mặt trong hai năm tới”, ông Ngô Chí Dũng nói.

Chính sách cổ tức đều đặn này không chỉ là một cam kết tài chính minh bạch với cổ đông, mà còn là minh chứng cho nền tảng nội lực đã được ông Dũng và đội ngũ xây dựng bền bỉ từ giai đoạn tái cấu trúc. Từ một ngân hàng trung bình, VPBank đã từng bước chuyển mình thành một tổ chức có đủ năng lực vừa tái đầu tư mạnh, vừa đảm bảo quyền lợi nhà đầu tư – điều không phải ngân hàng tư nhân nào cũng làm được.

Đây cũng là sự khác biệt trong triết lý điều hành của ông Dũng: Không chạy theo kết quả trước mắt, không làm màu bằng những chiến dịch truyền thông rầm rộ, mà ưu tiên xây dựng nội lực, tạo nền tảng vững vàng để tăng trưởng có kiểm soát.

Và thực tế đã chứng minh rằng, sự kiên định ấy đã đưa VPBank từ một tổ chức tài chính trung bình trở thành ngân hàng tư nhân đi đầu về vốn chủ sở hữu, tín dụng, lợi nhuận và đặc biệt – về sự thấu hiểu với khu vực kinh tế tư nhân đang trỗi dậy mạnh mẽ tại Việt Nam.

Trở lại Việt Nam sau một chặng đường kinh doanh nhiều trải nghiệm tại Nga, ông Ngô Chí Dũng không chọn những ngành "nóng" như bất động sản hay lướt sóng chứng khoán – vốn là xu hướng phổ biến của giới doanh nhân thời kỳ đầu hội nhập. Thay vào đó, ông chọn ngân hàng – một lĩnh vực ít hấp dẫn đối với những ai tìm kiếm lợi nhuận nhanh, nhưng lại là mảnh đất đòi hỏi tư duy hệ thống, tầm nhìn dài hạn và bản lĩnh xây dựng.

Ngay từ đầu, ông Dũng không nhìn ngân hàng đơn thuần là nơi “huy động – cho vay”, mà đặt ra một định nghĩa hoàn toàn khác: Ngân hàng phải là hệ sinh thái tài chính đồng hành cùng sự phát triển bền vững của cộng đồng doanh nghiệp và người dân. “Thịnh vượng” – trong cách hiểu của ông – không chỉ là đích đến tài chính, mà còn là sứ mệnh xã hội mà một ngân hàng tư nhân có trách nhiệm gánh vác.

Cột mốc quan trọng đánh dấu bước ngoặt là vào năm 2010, khi ông Ngô Chí Dũng chính thức đảm nhận cương vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị VPBank. Thời điểm ấy, VPBank vẫn là một ngân hàng nhỏ với quy mô hạn chế, chưa có vị thế nổi bật trên thị trường. Kinh tế toàn cầu khi đó vẫn còn dư chấn của cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2009, còn ngành ngân hàng Việt Nam bắt đầu bước vào giai đoạn tái cấu trúc sâu rộng, đối diện với các vấn đề về nợ xấu, vốn mỏng và quản trị rủi ro yếu kém.

Từ nền móng còn nhiều hạn chế ấy, ông Dũng cùng đội ngũ mới đã bắt đầu một cuộc tái cấu trúc toàn diện: Tái thiết mô hình tổ chức, làm mới chiến lược kinh doanh, hiện đại hóa hệ thống công nghệ, nâng cấp tiêu chuẩn quản trị và đặc biệt là xác lập lại định vị thương hiệu. Việc đổi tên thành “Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – VPBank” không chỉ là động thái pháp lý, mà còn mang ý nghĩa chiến lược: Một cam kết trở thành đối tác đồng hành cho những hành trình đi lên của người Việt.

Khác với cách phát triển dàn trải của nhiều tổ chức cùng thời, VPBank chọn chiến lược “tập trung mũi nhọn”. Dưới sự dẫn dắt của ông Dũng, ngân hàng quyết định tập trung vào hai phân khúc bị thị trường bỏ ngỏ: Tài chính tiêu dùng và doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME). Đó là những nhóm khách hàng thường bị xem là “rủi ro cao – lợi nhuận thấp”, nhưng lại là nền tảng của một nền kinh tế năng động.

Để tiếp cận những phân khúc này, VPBank không đi theo lối mòn, mà xây dựng các sản phẩm “đo ni đóng giày” theo đặc thù ngành nghề, vùng miền, mô hình kinh doanh. Đồng thời, ngân hàng đầu tư mạnh mẽ vào số hóa, dữ liệu và công nghệ để xử lý quy mô lớn với chi phí tối ưu – mở rộng tài chính toàn diện mà vẫn đảm bảo hiệu quả vận hành.

Chỉ sau vài năm, chiến lược ấy đã mang lại kết quả bước đầu. Công ty con FE Credit nhanh chóng trở thành một trong những tổ chức tài chính tiêu dùng hàng đầu Việt Nam, được định giá hơn 2,8 tỷ USD tại thời điểm bán 49% cổ phần cho Sumitomo năm 2021. Trong khi đó, mảng SME phát triển ổn định, giúp VPBank trở thành ngân hàng có dư nợ doanh nghiệp nhỏ và vừa lớn nhất nhóm tư nhân.

Không dừng lại ở hai trụ cột này, ông Dũng tiếp tục chỉ đạo mở rộng hệ sinh thái tài chính với các công ty thành viên như chứng khoán (VPBankS), bảo hiểm số (OPES), tài chính vi mô, nền tảng ngân hàng số dành cho khách hàng đại chúng và khách hàng giàu có. Mỗi mảnh ghép đều được hoạch định theo chiến lược tổng thể, kết nối để gia tăng giá trị toàn hệ sinh thái.

Theo chia sẻ công khai, năm 2024, VPBank ghi nhận tốc độ tăng trưởng tín dụng 22%, cao hơn đáng kể so với mức trung bình ngành 14-15%. Vốn chủ sở hữu đạt 147.000 tỷ đồng, tăng gấp 3 lần so với năm 2020, đưa tỷ lệ an toàn vốn lên 15,5%, thuộc nhóm cao nhất toàn ngành. Doanh thu hợp nhất đạt 62.000 tỷ đồng, đứng đầu khối ngân hàng tư nhân. Những con số ấy không chỉ thể hiện quy mô mà phản ánh nội lực đã được tích lũy qua nhiều năm “không chạy theo thành tích”.

Quan trọng hơn, dưới thời ông Dũng, VPBank chấp nhận hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để đầu tư cho nền tảng dài hạn: Tăng vốn, nâng chuẩn quản trị theo Basel II/III, xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tiên tiến, và đầu tư hàng nghìn tỷ đồng cho chuyển đổi số. Triết lý lãnh đạo xuyên suốt của ông là: Kiên định – kỷ luật – thầm lặng, không làm truyền thông rầm rộ, không “tô vẽ” kết quả, mà âm thầm xây dựng nội lực để tiến xa.

Và thực tế đã chứng minh rằng, sự kiên định ấy đã đưa VPBank từ một ngân hàng trung bình trở thành một tổ chức tư nhân dẫn đầu cả về vốn, lợi nhuận, thị phần tín dụng và đặc biệt – về vị thế trong cộng đồng doanh nghiệp SME. Trong bức tranh phát triển kinh tế tư nhân Việt Nam hiện đại, VPBank là một trong những định chế hiếm hoi không chỉ cung cấp vốn, mà còn xây dựng năng lực cạnh tranh dài hạn cho hàng triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ – những “cột sống” của nền kinh tế.

Từ đầu năm 2025, VPBank bắt đầu một bước ngoặt lớn khi tiếp nhận GPBank – ngân hàng Dầu khí Toàn Cầu – theo phương án chuyển giao bắt buộc được Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ phê duyệt. Trước thời điểm này, GPBank chịu lỗ mỗi năm xấp xỉ 1.000 tỷ đồng.

Tại Đại hội cổ đông thường niên năm 2025, Chủ tịch HĐQT VPBank – ông Ngô Chí Dũng không né tránh thực tế thách thức của thương vụ này, mà công bố rõ mục tiêu: "Trước khi được chuyển giao, một năm GPBank lỗ khoảng 1.000 tỷ đồng. Năm nay, thay vì lỗ, chúng tôi đề ra kế hoạch lợi nhuận tối thiểu 500 tỷ đồng. Chúng tôi đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, Ban lãnh đạo tin tưởng sẽ tái cơ cấu GPBank thành công".

Quyết định nhận GPBank với giá 0 đồng đặt VPBank vào một “phép thử” về năng lực quản trị và chiến lược dài hạn. Không chỉ là việc sáp nhập tài sản và cơ cấu tổ chức, quá trình tái thiết còn đòi hỏi việc xem xét lại danh mục nợ, con người điều hành, chiến lược phục hồi và quan trọng nhất là phải hợp lực cùng các cơ quan quản lý để khôi phục sự lành mạnh của GPBank.

Bên cạnh mục tiêu tài chính, VPBank không chỉ dừng ở việc lớn mạnh. Ngân hàng này đặt trọng tâm xây dựng hệ sinh thái tài chính tích hợp: Từ ngân hàng lõi tới các công ty tài chính tiêu dùng như FE Credit, công ty chứng khoán VPBankS, bảo hiểm số OPES, và các giải pháp số hóa… Tất cả nhằm phục vụ đa dạng phân khúc khách hàng, giảm thiểu rủi ro và nâng cao tính linh hoạt của hoạt động ngân hàng trong mọi bối cảnh thị trường.

Một điểm nổi bật trong chiến lược của ông Ngô Chí Dũng là sự kiên định với định hướng phát triển dài hạn, không phụ thuộc vào các chiến dịch truyền thông rầm rộ. Thay vào đó, ông lựa chọn thể hiện cam kết bằng kết quả: Từ các kế hoạch lợi nhuận công khai, đến những bước chuyển mình trong cấu trúc tổ chức, hạ tầng số và chất lượng dịch vụ.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và số hóa thay đổi chóng mặt, VPBank đã chọn không chỉ theo thì sự “bắt kịp” mà quyết tâm trở thành người “dẫn lối” cho ngân hàng số tại Việt Nam. Đối với Chủ tịch Ngô Chí Dũng, chuyển đổi số không đơn thuần là ứng dụng công nghệ mới mà là một hành trình toàn diện – tái cấu trúc hoạt động, cơ chế vận hành, quản trị rủi ro, để đặt khách hàng ở trung tâm và tạo ra giá trị thực sự.

Tầm nhìn này cũng phù hợp với nhận định của TS. Nguyễn Minh Phong, chuyên gia kinh tế: "Phát triển kinh tế số và thúc đẩy chuyển đổi số trong doanh nghiệp vừa là áp lực thời đại, vừa là cơ hội lớn nhất và duy nhất để Việt Nam vượt thoát 'bẫy thu nhập trung bình' và sớm hiện thực hoá khát vọng hùng cường ngàn năm của mình".

Từ đầu năm 2020 đến nay, VPBank đã đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng công nghệ, triển khai các giải pháp tài chính số hóa hiện đại như eKYC (xác thực khách hàng điện tử), ngân hàng số VPBank NEO, hệ thống quản lý tài chính cá nhân thông minh, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch nhanh chóng, an toàn ngay trên smartphone. Đặc biệt, VPBank NEO không chỉ là ứng dụng ngân hàng số mà còn là một nền tảng tài chính đa dịch vụ, kết nối các nhu cầu vay vốn, quản lý tài khoản, thanh toán và đầu tư trong một trải nghiệm liền mạch.

Năm 2025, VPBank tiếp tục chứng tỏ vai trò tiên phong bằng sáng kiến như mô hình “Thành phố không tiền mặt” tại phố đi bộ Nguyễn Huệ (TP.HCM). Đây không chỉ là cam kết về tiện ích và sự hiện đại – mà còn là biểu hiện rõ ràng cho hướng phát triển xã hội số, khi ngân hàng muốn đóng góp thực sự vào việc giảm sử dụng tiền mặt, gia tăng tiện ích thanh toán điện tử trong đời sống hàng ngày.

Hệ sinh thái số mà VPBank xây dựng không chỉ tập trung vào ngân hàng lõi mà mở rộng sang các đơn vị thành viên. mỗi mảnh ghép đều được hoạch định rõ vai trò, năng lực và định hướng phát triển. Việc số hóa trải nghiệm khách hàng – từ dịch vụ, quy trình nội bộ đến tương tác kỹ thuật số – không chỉ giúp ngân hàng tăng trưởng tín dụng và doanh thu mà còn nâng cao khả năng phục vụ kịp thời trong mọi hoàn cảnh – đặc biệt khi thị trường có biến động.

Chuyển đổi số tại VPBank gắn liền với trách nhiệm cộng đồng: Ngân hàng không chỉ mong muốn lợi nhuận mà còn muốn “số hóa có ích”, làm cho các dịch vụ tài chính tiếp cận được nhiều người hơn, giúp người dân, doanh nghiệp nhỏ tiếp cận công nghệ một cách dễ dàng hơn. Chiến dịch “Giao dịch VPBank – Ươm mầm thịnh vượng” hay các dự án hỗ trợ thanh toán số, tài chính số cho vùng sâu vùng xa là minh chứng cho cam kết đó.

Với tổng tài sản hợp nhất vượt mốc 1,1 triệu tỷ đồng và kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2025 tăng khoảng 25‑30% so năm trước, VPBank không chỉ đứng vững trong cuộc đua số mà còn đặt mục tiêu tạo nên sự khác biệt trong cách ngân hàng tư nhân được nhìn nhận: Là nơi không chỉ cho vay, mà là nền tảng hỗ trợ doanh nghiệp và người dân bước vào tương lai số với sự an tâm và hiệu quả.

Hơn một thập kỷ qua, ông Ngô Chí Dũng cùng VPBank đã đi qua nhiều dấu mốc táo bạo: Tái cấu trúc toàn diện một ngân hàng trung bình, xây dựng hệ sinh thái tài chính đa tầng, trở thành ngân hàng tư nhân đầu tiên lọt Top đầu về vốn điều lệ, đồng hành cùng hàng triệu người Việt trên hành trình tìm kiếm sự ổn định tài chính và khát vọng vươn lên. Và mới đây, việc tiếp nhận GPBank theo phương án chuyển giao bắt buộc một lần nữa khẳng định bản lĩnh "dám làm những việc khó" – một phẩm chất không chỉ cần ở nhà quản trị, mà còn ở nhà kiến tạo.

Tuy nhiên, sẽ là chưa đủ nếu chỉ nói về những gì đã đạt được. Với ông Ngô Chí Dũng, con đường phía trước vẫn còn dài bởi thịnh vượng không phải là đích đến, mà là hành trình không ngừng tái định nghĩa. Khi thế giới tài chính đang thay đổi từng ngày dưới sức ép công nghệ và xu hướng số hóa, khi doanh nghiệp Việt đang cần những đối tác tin cậy để chuyển mình, thì vai trò của những định chế tài chính có tầm nhìn như VPBank sẽ càng trở nên quan trọng.

Thế hệ doanh nhân Việt đang đứng trước một thời đại mới – nơi những người "giữ lửa" không chỉ cần kiến thức và bản lĩnh, mà còn phải biết trao truyền niềm tin. Niềm tin rằng kinh doanh có thể tử tế. Niềm tin rằng ngân hàng có thể phục vụ xã hội, chứ không chỉ phục vụ lợi nhuận. Và niềm tin rằng, nếu đủ kiên trì và đúng hướng, sự thịnh vượng sẽ không chỉ đến với một người – mà sẽ lan tỏa tới cả cộng đồng.

Câu chuyện về ông Ngô Chí Dũng vẫn đang được viết tiếp. Nhưng ngay lúc này – giữa những con số khô khan và các bản báo cáo dày đặc, giữa những quyết định âm thầm nhưng đầy trọng lượng, mọi người đã có thể thấy rõ một điều: Có những người không cần nói nhiều để tạo ra thay đổi. Họ chỉ cần lặng lẽ làm đủ lâu, đủ sâu và đủ trách nhiệm để lại những dấu ấn không thể xóa nhòa./.