Tìm kiếm
Tiếp nối bài viết trước, Tạp chí Kinh doanh và Phát triển tiếp tục đi sâu phân tích những tác động của ESG đối với hoạt động của Tập đoàn Công nghiệp Than-Khoáng sản Việt Nam (TKV).
Giữ người không chỉ bằng tiền: Thực trạng nhân lực của TKV trong kỷ nguyên mỏ hiện đại
Nếu chữ E – Environmental của TKV đang đứng trước vấn nạn giảm phát thải, thì chữ S – Social lại đặt Tập đoàn trước một câu hỏi khó đo đếm hơn: Lực lượng lao động của ngành mỏ sẽ thay đổi ra sao trong 10-20 năm tới?
Đây không phải điều đơn giản về tuyển bao nhiêu người mỗi năm. Đằng sau đó là cả một yêu cầu về mức thu nhập, an toàn lao động, cơ hội phát triển nghề nghiệp và khả năng thích ứng của người lao động khi chính ngành than thay đổi.
Nghề mỏ vốn có những đặc thù rất khác biệt. Thợ lò phải làm việc trong môi trường dưới lòng đất, không gian hạn chế, điều kiện địa chất phức tạp và luôn tiềm ẩn những rủi ro về khí mỏ, bụi than, sạt lở, ngập nước hay sự cố thiết bị. Chính vì vậy, thu nhập trở thành một trong những công cụ quan trọng để bù đắp cho tính chất nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm của công việc.
Những con số về thu nhập cho thấy nghề mỏ không phải một nghề có mức trả công thấp. Năm 2024, thu nhập bình quân của toàn TKV đạt khoảng 17,95 triệu đồng/người/tháng, riêng khối sản xuất than đạt 18,77 triệu đồng/người/tháng. Ở một số đơn vị khai thác hầm lò, thu nhập của thợ lò còn cao hơn đáng kể, như mức khoảng 26,6 triệu đồng/người/tháng tại Than Nam Mẫu hay trên 25,8 triệu đồng tại Công ty Xây lắp mỏ trong năm 2025.
Nhưng nghịch lý nằm ở chỗ, thu nhập tương đối cao không có nghĩa nghề mỏ đã trở thành một lựa chọn đủ hấp dẫn đối với lao động trẻ. Việc TKV và các đơn vị thành viên vẫn phải liên tục tuyển sinh, đào tạo và tìm kiếm lao động hầm lò cho thấy bài toán nhân lực chưa thể giải quyết chỉ bằng tiền lương. Tại cuộc làm việc với TKV tháng 6/2026, lãnh đạo Tập đoàn cho biết sẽ phối hợp với Bộ Nội vụ trong đào tạo, tuyển dụng lao động ngành khai khoáng và cấp chứng chỉ kỹ năng nghề, vừa bảo đảm an toàn cho người lao động, vừa tháo gỡ khó khăn trong tuyển dụng nhân lực.
Điều này cho thấy một vấn đề sâu xa hơn: người lao động trẻ đang đánh giá một công việc bằng tổng giá trị mà công việc đó mang lại, chứ không chỉ bằng bảng lương. Họ có thể thắc mắc về công việc có an toàn không? Điều kiện làm việc có được cải thiện liên tục không? Có nhà ở và các dịch vụ xã hội đi kèm không?,..v..v. Đây chính là điểm khiến chữ S trong ESG khác với khái niệm phúc lợi truyền thống.
Một doanh nghiệp có trách nhiệm với người lao động không chỉ là doanh nghiệp trả lương cao, đóng bảo hiểm đầy đủ hay tổ chức khám sức khỏe định kỳ. Với một ngành có mức độ rủi ro cao và đang đứng trước quá trình chuyển đổi công nghệ như khai khoáng, trách nhiệm xã hội còn nằm ở việc giúp người lao động có một tương lai nghề nghiệp đủ bền vững.
An toàn không còn là một chỉ tiêu, mà là điều kiện để giữ người
Với nghề mỏ, yếu tố đầu tiên có thể quyết định khả năng giữ chân lao động chính là an toàn. TKV xác định nguyên tắc “Không đảm bảo an toàn - không tổ chức sản xuất” và dành nguồn lực đáng kể cho công tác an toàn. Năm 2025, các đơn vị trong Tập đoàn lập kế hoạch chi khoảng 1.622 tỷ đồng cho công tác an toàn lao động. TKV triển khai các hệ thống cảnh báo khí mỏ tự động, kiểm soát nguy cơ cháy nổ methane, cải thiện thông gió, vận tải trong hầm lò và tổ chức diễn tập thoát nạn.
Nhưng nếu nhìn từ góc độ ESG, đầu tư cho an toàn không nên chỉ được hiểu là chi phí để giảm số vụ tai nạn. Nó còn là điều kiện để duy trì niềm tin của người lao động đối với nghề nghiệp.
Người lao động có thể chấp nhận công việc nặng nhọc nếu họ tin rằng công nghệ đang làm công việc đó an toàn hơn, doanh nghiệp có khả năng kiểm soát rủi ro và gia đình họ được bảo đảm nếu xảy ra sự cố. Do đó, “mỏ an toàn” không chỉ là một khẩu hiệu sản xuất. Đó còn trở thành một lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua thu hút nhân lực.
Với lực lượng thợ mỏ tập trung lớn tại Quảng Ninh, yêu cầu nhân lực còn gắn với nơi ở và chất lượng cuộc sống. Cuối năm 2025, TKV cho biết đang quản lý, vận hành 48 khu nhà ở tập thể tại Quảng Ninh với gần 3.200 căn hộ, đáp ứng chỗ ở cho hơn 12.300 công nhân. Tập đoàn cũng triển khai dự án nhà tập thể Công ty Than Khe Chàm với 360 căn hộ, tổng mức đầu tư hơn 237 tỷ đồng, hướng tới giải quyết chỗ ở ổn định cho công nhân hầm lò độc thân.
Những khoản đầu tư như vậy cho thấy phúc lợi của người lao động trong ngành mỏ không chỉ nằm trên bảng lương. Công nhân có thu nhập tốt nhưng phải tự giải quyết bài toán nhà ở, đi lại, sinh hoạt và đời sống gia đình vẫn có thể cân nhắc chuyển sang một ngành nghề khác ít nặng nhọc hơn. Trong khi đó, nếu doanh nghiệp tạo ra một hệ sinh thái việc làm tương đối hoàn chỉnh - từ thu nhập, nhà ở, chăm sóc sức khỏe đến đào tạo và môi trường làm việc thì chi phí để giữ chân người lao động có thể thấp hơn nhiều so với việc liên tục tuyển mới và đào tạo lại.
Vì thế, nhà ở công nhân, dịch vụ phúc lợi hay điều kiện sinh hoạt không nên được nhìn đơn thuần là chính sách an sinh, đó còn là một phần của chiến lược nhân lực.
Khi máy móc xuống hầm lò, người thợ cũng phải thay đổi.
Một biến số khác sẽ làm thay đổi sâu sắc gánh nặng nhân lực của TKV là tự động hóa. TKV đang đẩy mạnh cơ giới hóa, tự động hóa và chuyển đổi số trong khai thác. Năm 2024, sản lượng than khai thác bằng công nghệ cơ giới hóa đạt khoảng 3,6 triệu tấn, chiếm hơn 13% tổng sản lượng hầm lò. Tập đoàn cũng đang hướng tới các mô hình “mỏ thông minh”, sử dụng hệ thống giám sát thời gian thực, IoT, tự động hóa và các thiết bị hiện đại hơn.
Nếu nhìn theo cách thông thường, cơ giới hóa có thể được hiểu là một phương án để tăng năng suất và giảm lao động thủ công. Nhưng với ESG, câu chuyện phải được nhìn rộng hơn. Khi máy móc thay thế một phần sức người, doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi người lao động sẽ đi đâu.
Một thợ mỏ có kinh nghiệm vận hành thủ công chưa chắc đã có ngay kỹ năng để điều khiển một hệ thống cơ giới hóa, đọc dữ liệu cảm biến hay xử lý một thiết bị tự động. Nếu quá trình chuyển đổi công nghệ diễn ra nhanh hơn quá trình đào tạo nhân lực, khoảng cách kỹ năng có thể trở thành một vấn đề xã hội ngay bên trong doanh nghiệp.
Vì thế, cơ giới hóa chỉ thực sự mang lại một cuộc chuyển đổi “công bằng” khi đi cùng đào tạo lại và nâng cấp kỹ năng. Người thợ mỏ tương lai có thể vẫn làm việc dưới lòng đất, nhưng công việc sẽ khác: vận hành thiết bị cơ giới hóa, giám sát hệ thống tự động, xử lý sự cố kỹ thuật, kiểm soát an toàn và phối hợp với các hệ thống điều hành từ xa.
Từ đây, thêm một thắc mắc về ESG xuất hiện. Đó là TKV đang đầu tư bao nhiêu cho máy móc, và đầu tư bao nhiêu cho việc giúp người lao động đủ năng lực làm việc cùng những cỗ máy đó? Nếu trong tương lai nhu cầu than nhiệt điện giảm dần, TKV sẽ phải điều chỉnh cơ cấu sản xuất. Nếu cơ giới hóa làm giảm nhu cầu đối với một số công việc thủ công, cơ cấu lao động cũng thay đổi. Nếu khoáng sản, chế biến sâu và các lĩnh vực công nghệ mới trở thành động lực tăng trưởng, Tập đoàn sẽ cần những nhóm nhân lực có kỹ năng khác.
Điều đó cho thấy với việc chuyển đổi ngành than cũng là một quá trình chuyển đổi lực lượng lao động. Doanh nghiệp có thể giảm phát thải rất nhanh nhưng nếu hàng nghìn lao động không được chuẩn bị kỹ năng cho công việc mới, bài toán Social vẫn chưa được giải quyết. Trái lại, nếu TKV có thể biến quá trình cơ giới hóa và chuyển đổi năng lượng thành cơ hội nâng cấp lực lượng lao động, người thợ mỏ có thể trở thành một phần của quá trình chuyển đổi thay vì trở thành nhóm chịu tác động từ quá trình đó. Đây là lý do đào tạo lại, nâng cao kỹ năng và khả năng dịch chuyển nghề nghiệp có thể trở thành một trong những chỉ số quan trọng nhất để đánh giá chữ S của TKV trong những năm tới. Khi đó, chính sách nhân sự không còn chỉ là “giữ người”, mà trở thành “chuẩn bị người cho tương lai”.
Nếu chữ E – Environmental đặt câu hỏi TKV tạo ra bao nhiêu tác động môi trường, chữ S – Social đặt vấn đề người lao động được đối xử và chuẩn bị cho tương lai ra sao, thì chữ G – Governance đặt ra một “chướng ngại” nền tảng hơn: Liệu TKV có đủ năng lực quản trị một quá trình chuyển đổi lớn như vậy hay không?
TKV đang thực hiện tái cơ cấu theo hướng “Tinh gọn - Hiệu quả - Bền vững”, với việc rà soát, sắp xếp lại các đơn vị, giảm tầng nấc trung gian, tổ chức lại phòng ban, phân xưởng và từng bước sáp nhập những đơn vị có chức năng tương đồng. Tuy nhiên, dưới góc nhìn ESG, đây không đơn thuần là câu chuyện giảm đầu mối hay tiết giảm chi phí. Một bộ máy ít đơn vị hơn chưa chắc đã là một bộ máy quản trị tốt hơn. Điều quan trọng là sau quá trình tái cơ cấu, TKV có nâng được năng lực kiểm soát, tốc độ ra quyết định và khả năng phản ứng trước những thay đổi của thị trường hay không.
Bởi với một tập đoàn khai khoáng có quy mô lớn, dữ liệu về sản lượng, tài nguyên, phát thải, hay hiệu quả vốn đang nằm ở rất nhiều đơn vị. Nếu mỗi đơn vị quản lý theo một hệ thống riêng, dữ liệu thiếu thống nhất, Tập đoàn sẽ khó có được một bức tranh đầy đủ để ra quyết định. Trong khi đó, ESG ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải biết chính xác đơn vị nào phát thải nhiều, mỏ nào có chi phí môi trường lớn, tài sản nào đang hoạt động kém hiệu quả, nơi nào thiếu lao động, lĩnh vực nào còn dư địa đầu tư và lĩnh vực nào cần thu hẹp.
Đây là lúc ESG phải chuyển từ một báo cáo cuối năm thành hệ thống dữ liệu phục vụ điều hành. Chẳng hạn, khi cân nhắc một dự án mới, TKV không chỉ cần biết dự án có khả năng tạo ra bao nhiêu doanh thu và lợi nhuận, mà còn phải tính đến mức tiêu thụ năng lượng, phát thải, rủi ro chính sách và khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn môi trường.
Một điểm quan trọng khác của chữ G là phân quyền và trách nhiệm. Khi phát thải của một mỏ tăng cao, ai chịu trách nhiệm? Khi một dự án đầu tư không đạt hiệu quả vì thị trường thay đổi, rủi ro đó đã được nhận diện từ đầu hay chưa? Những câu hỏi này cho thấy quản trị ESG không chỉ là xây dựng bộ máy, mà còn phải xác định rõ ai có dữ liệu, ai ra quyết định, ai giám sát và ai chịu trách nhiệm cuối cùng.
Vì vậy, ý nghĩa của tái cơ cấu TKV không nên chỉ được đo bằng số lượng đầu mối giảm xuống hay bao nhiêu đơn vị được sáp nhập. Giá trị lớn hơn nằm ở khả năng tạo ra một mô hình quản trị có thể nhìn toàn bộ tập đoàn như một hệ thống thống nhất. Khi đó, dữ liệu phát thải có thể được đưa vào quyết định đầu tư; rủi ro khí hậu được tính vào vòng đời tài sản; an toàn và kỹ năng người lao động được đưa vào kế hoạch nhân sự, còn hiệu quả môi trường được đặt cùng với hiệu quả tài chính.
Tinh gọn - vì thế không chỉ để TKV nhỏ hơn mà để TKV có thể nhìn rõ hơn, quyết định nhanh hơn và kiểm soát tốt hơn những rủi ro của một ngành đang thay đổi. Đây cũng có thể là thử thách thực chất nhất của chữ G. Tập đoàn có đủ năng lực để quản trị một tương lai ít carbon, nhiều công nghệ và đòi hỏi trách nhiệm cao hơn hay không.
Đến cuối cùng, câu hỏi lớn nhất với ESG của TKV không phải là xanh đến đâu?, mà là xanh hóa như thế nào để không tự làm suy yếu năng lực cạnh tranh và vai trò của chính mình? Đây là một nghi vấn không có lựa chọn đơn giản. Nếu giảm khai thác và sử dụng than quá nhanh trong khi hệ thống năng lượng vẫn cần nguồn điện nền ổn định, thì áp lực lên an ninh năng lượng có thể gia tăng. Nhưng nếu duy trì mô hình than truyền thống quá lâu, TKV sẽ phải đối mặt với những rủi ro ngày càng lớn về phát thải, chi phí carbon, yêu cầu môi trường và nguy cơ tài sản mất giá trị khi cấu trúc năng lượng thay đổi.
Vấn đề tương tự cũng xuất hiện ở lực lượng lao động. Tinh gọn bộ máy là cần thiết để nâng cao hiệu quả, nhưng nếu cắt giảm cơ học, doanh nghiệp có thể mất đi những người thợ giàu kinh nghiệm mà không dễ thay thế. Ngược lại, nếu giữ nguyên cơ cấu lao động và phương thức sản xuất cũ trong khi cơ giới hóa, tự động hóa ngày càng tăng, chi phí vận hành và năng suất lao động có thể trở thành điểm yếu.
Với khoáng sản cũng vậy. Mở rộng sang khoáng sản có thể giúp TKV đa dạng hóa động lực tăng trưởng, nhưng nếu chỉ dừng ở khai thác và bán nguyên liệu thô, phần giá trị lớn hơn của chuỗi sản xuất vẫn nằm ở những công đoạn phía sau. Khi đó, TKV có thể sở hữu tài nguyên nhưng chưa chắc sở hữu được giá trị.
Những nghịch lý này cho thấy ESG của TKV luôn phải đứng trước việc làm thế nào để tăng trưởng trong khi chính cấu trúc tạo ra tăng trưởng cũng phải thay đổi. Vì vậy, ESG đang đi thẳng vào những câu hỏi cốt lõi nhất của TKV: khai thác gì, sản xuất gì, đầu tư vào đâu, sử dụng bao nhiêu lao động, tổ chức bộ máy thế nào và chuẩn bị ra sao cho một thị trường năng lượng ít carbon hơn?
Nếu những câu hỏi này được giải quyết trong cùng một chiến lược, ESG có thể trở thành cơ chế để TKV tự đổi mới trước khi thị trường buộc phải thay đổi. Lúc đó, giảm phát thải không chỉ là giảm chi phí môi trường; cơ giới hóa không chỉ là thay thế sức người; còn phát triển khoáng sản không chỉ là mở thêm mỏ. Tất cả cùng hướng tới một mô hình tạo giá trị mới.
Mặt khác, nếu ESG chỉ được đặt ở bên ngoài hoạt động kinh doanh, dưới dạng những báo cáo, chỉ tiêu và chương trình riêng lẻ, thì TKV có thể đạt thêm nhiều con số đẹp về môi trường và xã hội nhưng vẫn giữ nguyên cấu trúc của một mô hình kinh doanh cũ. Phép thử vì thế không nằm ở việc TKV có thể “xanh” đến đâu, mà ở việc Tập đoàn có thể biến sức ép ESG thành động lực để tái cấu trúc chính mình đến đâu.
Bởi với một doanh nghiệp khai khoáng, chuyển đổi bền vững không phải là khai thác ít đi bằng mọi giá, mà là tạo ra nhiều giá trị hơn từ mỗi tấn tài nguyên, mỗi đồng vốn và mỗi người lao động với chi phí môi trường và xã hội thấp hơn. Đó mới là ranh giới giữa một TKV chỉ đáp ứng ESG và một TKV thực sự chuyển đổi nhờ ESG.
