Có một thời, khi đi máy bay ở Việt Nam, người dân chỉ dám dành dụm cho những chuyến công tác xa, những hành trình cần di chuyển gấp hoặc những dịp đặc biệt. Với nhiều người, máy bay không phải là phương tiện được lựa chọn thường xuyên bởi chi phí cao hơn đáng kể so với xe khách hay tàu hỏa.

Năm 2011, Vietjet Air xuất hiện đã làm thay đổi cách thị trường nhìn nhận về việc đi máy bay. Thay vì coi vé máy bay là một khoản chi lớn, hành khách bắt đầu có thêm lựa chọn với những mức giá cơ bản thấp hơn nhiều so với trước đây. Các chương trình vé 0 đồng, vé vài trăm nghìn đồng liên tục xuất hiện, tạo ra một cách tiếp cận mới của Vietjet. Đây cũng là một chiến lược được chuẩn bị rất kỹ lưỡng và bài bản, khi khách hàng có thể mua một chiếc vé cơ bản với mức giá thấp, sau đó lựa chọn trả thêm cho những dịch vụ thực sự cần thiết.

Điều quan trọng không chỉ nằm ở những con số trên bảng giá. Giá vé thấp giúp Vietjet tiếp cận nhóm khách hàng trước đó ít có nhu cầu đi máy bay, đồng thời kích thích những người vốn đã có ý định di chuyển bằng đường hàng không tăng tần suất bay. Một chuyến đi Hà Nội - TP.HCM hay một kỳ nghỉ ngắn ngày vốn có thể được cân nhắc bằng nhiều phương tiện khác bắt đầu có thêm phương án là máy bay.

Theo cách đó, Vietjet không chỉ giành thị phần từ các hãng bay hiện hữu mà còn góp phần mở rộng chính thị trường hành khách. Khi giá vé trở nên dễ tiếp cận hơn, nhu cầu đi lại bằng đường hàng không cũng có thêm dư địa tăng trưởng.

Đây là điểm vô cùng ấn tượng trong mô hình kinh doanh của Vietjet. Hãng không cố gắng cung cấp tất cả dịch vụ trong một mức giá duy nhất. Theo đó, vé cơ bản được giữ ở mức cạnh tranh, còn hành lý ký gửi, lựa chọn chỗ ngồi hay một số dịch vụ khác được tách thành các khoản riêng. Với hành khách chỉ cần một chỗ ngồi và hành lý xách tay, tổng chi phí có thể thấp hơn nếu so với việc mua một gói vé bao gồm nhiều tiện ích.

Tất nhiên, giá rẻ không đồng nghĩa với việc toàn bộ hành trình đều rẻ. Một hành khách mang nhiều hành lý, muốn chọn chỗ ngồi hoặc cần thay đổi hành trình có thể phải trả thêm đáng kể. Các chương trình khuyến mại với mức giá Eco từ 0 đồng cũng được Vietjet công bố là chưa bao gồm thuế và phí.

Nhưng chính cách tách giá đó đã tạo ra một thay đổi quan trọng trong hành vi tiêu dùng. Hành khách không còn nhất thiết phải mua một sản phẩm hàng không trọn gói. Họ có thể tự quyết định mình cần gì và trả tiền cho phần dịch vụ đó.

Trong những năm đầu, đây là công cụ quan trọng giúp Vietjet nhanh chóng thu hút khách hàng và mở rộng mạng bay. Giá thấp tạo sự chú ý, còn mạng đường bay ngày càng rộng giúp hãng đưa mô hình này đến nhiều thị trường hơn.

Từ một hãng hàng không mới gia nhập thị trường, Vietjet dần trở thành một trong những hãng có quy mô lớn nhất Việt Nam. Năm 2025, hãng vận chuyển 28,2 triệu lượt hành khách trên hơn 153.000 chuyến bay. Doanh thu hợp nhất đạt 82.090 tỷ đồng, trong khi lợi nhuận sau thuế đạt 2.120 tỷ đồng, tăng 51,2%. Đội tàu bay đã vượt 135 chiếc và mạng bay đạt 254 đường bay.

Khoảng cách giữa Vietjet của năm 2011 và Vietjet của năm 2026 vì thế không chỉ nằm ở số lượng máy bay hay hành khách. Đó còn là khoảng cách giữa một hãng hàng không cần tạo ra thị trường cho mình và một doanh nghiệp đã có quy mô đủ lớn để phải tính đến những phần việc sâu hơn trong chuỗi giá trị hàng không.

Khi đội tàu bay tăng lên hàng trăm chiếc, mỗi chuyến bay không còn chỉ là câu chuyện bán được bao nhiêu ghế. Chi phí nhiên liệu, bảo dưỡng, nhân lực hay đào tạo đều tác động đến hiệu quả cuối cùng.

Vietjet vì vậy đang đi theo một hướng khác so với giai đoạn đầu. Hãng từng dùng giá vé để kéo khách lên máy bay. Nhưng hiện nay, hãng tập trung nhiều hơn vào cách vận hành cả hệ thống với chi phí hợp lý và mức độ chủ động cao hơn.

Những bước đi như khởi công Trung tâm Kỹ thuật Bảo dưỡng tàu bay tại Long Thành với tổng vốn gần 100 triệu USD, thành lập doanh nghiệp chuyên về dịch vụ kỹ thuật hay nghiên cứu năng lực MRO động cơ CFM LEAP cho thấy hãng đang tiến sâu hơn vào những mắt xích vốn nằm phía sau hoạt động vận chuyển hành khách.

Cùng với đó là công nghệ, đào tạo và các hoạt động hỗ trợ khai thác. Khi những phần việc này được đưa vào cùng một hệ thống, Vietjet có thêm khả năng kiểm soát chi phí, thời gian và chất lượng vận hành, cũng như mở ra những nguồn doanh thu không chỉ đến từ việc bán vé.

Tiến sĩ, doanh nhân Nguyễn Thị Phương Thảo là một trong những người sáng lập Vietjet và từng giữ vị trí Tổng giám đốc từ năm 2007 trước khi chuyển sang vai trò Chủ tịch HĐQT. Theo tài liệu của Vietjet, bà đảm nhiệm vị trí Chủ tịch HĐQT từ năm 2023, đồng thời giữ chức Phó Chủ tịch thường trực HDBank.

Cách tiếp cận của bà với Vietjet ngay từ đầu đã khá rõ, với bà Thảo, hàng không không nhất thiết phải là sản phẩm xa xỉ. Nếu giảm được chi phí khai thác và tách các dịch vụ thành những lựa chọn riêng thì khách hàng có thể trả tiền cho đúng thứ họ cần, đây chính là nền tảng của mô hình hàng không giá rẻ.

Hành khách có thể mua một chiếc vé cơ bản, sau đó trả thêm nếu muốn ký gửi hành lý, chọn chỗ, mua suất ăn hoặc sử dụng những dịch vụ bổ sung khác. Vietjet hiện công khai bảng phí riêng cho hành lý ký gửi và nhiều dịch vụ phụ trợ. Chẳng hạn mức hành lý 20 kg trên một số đường bay quốc tế có thể lên tới hàng trăm nghìn đồng, thậm chí cao hơn đáng kể tùy khu vực và hình thức mua.

Về kinh tế, cách tách riêng từng dịch vụ giúp Vietjet giữ được giá vé cơ bản ở mức thấp. Một hành khách chỉ cần bay từ Hà Nội vào TP.HCM với hành lý xách tay có thể không phải trả thêm cho những dịch vụ mình không sử dụng. Còn người mang nhiều hành lý, muốn chọn chỗ ngồi hoặc thay đổi hành trình sẽ phải chi thêm. Đó cũng chính là nghịch lý lớn nhất của mô hình hàng không giá rẻ bởi vé rẻ không có nghĩa là toàn bộ hành trình đều rẻ.

Trong các chương trình khuyến mại gần đây, Vietjet Air cũng ghi rõ mức giá Eco từ 0 đồng chưa bao gồm thuế và phí. Đây không phải cách làm riêng của Vietjet mà là đặc trưng của hàng không giá rẻ. Khác biệt nằm ở việc hành khách hiểu rõ mình đang mua một mức giá cơ bản hay đang trả cho một hành trình đầy đủ dịch vụ.

Vietjet vẫn đặt giá thấp ở vị trí quan trọng trong chiến lược bán vé. Đầu tháng 9/2026, hãng tiếp tục triển khai chương trình Eco từ 0 đồng trên nhiều đường bay nội địa và quốc tế. Một số chặng quốc tế cũng được áp dụng mức giá khuyến mại thấp, trong khi các dịch vụ bổ sung được tính riêng.

Về thương mại, đây là công cụ hiệu quả để kích thích nhu cầu và tạo khác biệt về giá. Khi quy mô hãng ngày càng lớn, giá vé không còn là tiêu chí duy nhất quyết định cách khách hàng nhìn nhận Vietjet. Họ còn nhìn vào toàn bộ trải nghiệm, từ quá trình làm thủ tục, khả năng đúng giờ cho đến dịch vụ trên chuyến bay và cách hãng giải quyết vấn đề khi gặp sự cố.

Ở khía cạnh này, Vietjet vẫn còn khoảng cách cần thu hẹp. AirlineRatings hiện đánh giá Vietjet 7/7 về an toàn, trong khi điểm đánh giá sản phẩm chỉ ở mức 3,5/7. Trang này nhận xét về khoảng cách ghế tương đối chật, nhiều dịch vụ phải trả thêm cũng như việc thiếu đi hệ thống giải trí trên chuyến bay. Những đánh giá này tuy không thể đại diện cho toàn bộ trải nghiệm của hàng chục triệu hành khách, nhưng chúng cũng cho thấy một giới hạn khá rõ của mô hình giữ giá cơ bản thấp thường đồng nghĩa với việc phải chấp nhận một mức dịch vụ tối giản hơn.

Với Vietjet, cách làm này từng giúp hãng nhanh chóng thu hút khách hàng và mở rộng thị trường. Nhưng khi quy mô đã lớn hơn nhiều, lợi thế giá rẻ cũng đặt ra yêu cầu mới. Khách hàng có thể chấp nhận trả ít hơn mà vẫn muốn nhận được trải nghiệm phù hợp với số tiền họ thực tế bỏ ra.

Vietjet tập trung vào việc đưa hành khách từ điểm A đến điểm B với mức giá cạnh tranh. Nếu chỉ cần một chuyến bay với những dịch vụ cơ bản, mô hình này khá phù hợp. Còn đối với những người muốn chỗ ngồi rộng hơn, nhiều tiện ích hơn hoặc muốn dễ dàng thay đổi hành trình thì trải nghiệm có thể không giống một hãng hàng không truyền thống.

Các đánh giá trên AirlineRatings cũng cho thấy sự khác biệt giữa từng tiêu chí. Vietjet được chấm 3,9/5 về giá trị so với số tiền bỏ ra, 3,8/5 về không gian ghế và 3,7/5 về dịch vụ khách hàng. Trong khi đó, điểm xử lý hành lý chỉ 2/5 và check-in là 2,2/5, dựa trên số lượng đánh giá được ghi nhận tại thời điểm khảo sát. Dù không nên xem những điểm số này là đánh giá chung cho toàn bộ hành khách Vietjet nhưng đây vẫn là một tín hiệu mà hãng cần lưu ý. Bởi khi đã phục vụ hàng chục triệu lượt khách mỗi năm, chất lượng dịch vụ không thể chỉ được xem là phần đi kèm với giá vé nó ảnh hưởng trực tiếp đến cách khách hàng nhìn nhận hãng.

Để có một Vietjet trở thành hãng hàng không có tiếng vang lớn như ngày nay thì bà Nguyễn Thị Phương Thảo cũng đã phải trải qua nhiều năm kinh doanh và tích lũy kinh nghiệm trên thương trường. Ngay từ khi còn là sinh viên, bà đã bắt đầu kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Nữ tỷ phú không những khởi nghiệp từ sớm, mà còn theo đuổi những lĩnh vực đòi hỏi nguồn lực cực lớn và chấp nhận không ít rủi ro thay vì tìm một con đường an toàn.

Bà từng nói về lựa chọn của mình bằng một cách khá đơn giản, rằng “làm điều có ích” hơn là “làm điều dễ”. Tinh thần này đặt trong hành trình của Vietjet phần nào giải thích được vì sao bà lại chọn hàng không, bởi khi nhìn vào thời điểm bắt đầu thì đây vẫn là một lĩnh vực khó tiếp cận với doanh nghiệp tư nhân.

Năm 2011, Vietjet chính thức cất cánh. Bài toán khi đó không chỉ là đưa thêm một hãng bay vào thị trường, mà còn phải tìm cách tạo ra nhu cầu mới. Vì thế, Vietjet chọn giá vé thấp, mở rộng mạng bay và đưa việc đi máy bay đến gần hơn với nhiều người. Từ một hướng đi từng gây nhiều bàn tán và hoài nghi, mô hình ấy đã dần tạo ra thị trường riêng cho Vietjet.

Nhưng xây dựng một hãng hàng không đã khó, duy trì tốc độ phát triển của một hãng hàng không lớn còn khó hơn. Khi Vietjet mở rộng, cách thức quản trị cũng thay đổi theo. Dưới lăng kính của bà Thảo, bà không chỉ nhìn doanh nghiệp như nơi tạo ra lợi nhuận mà coi đó là môi trường để con người làm việc và phát triển. Từ đó, Vietjet và hệ sinh thái của bà xây dựng nên văn hóa “5T”, gồm Tử tế, Tận tâm, Tin cậy, Tiên phong và Trung thành. Những giá trị này được đặt trong mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với khách hàng và rộng hơn là với cộng đồng.

Điều này cũng cho thấy một mặt khác trong cách bà Thảo lãnh đạo. Đó không chỉ là việc nhìn thấy cơ hội kinh doanh, mà còn là khả năng giữ một hướng đi đủ lâu để biến cơ hội thành năng lực thực tế. Có lẽ vì vậy mà khi nói về thành công, bà Thảo không đặt tài sản ở vị trí trung tâm. Bà từng chia sẻ: “Tôi không đo đếm thành công bằng tài sản, mà bằng những giá trị mình có thể để lại cho thế hệ sau.” Cách nhìn này giúp giải thích phần nào sự kiên trì của bà với những dự án dài hạn, nơi kết quả không chỉ nằm ở doanh thu của một vài năm mà còn ở năng lực được tạo dựng cho tương lai.

Sự kiên định ấy cũng đi cùng với niềm tin vào những gì mình lựa chọn. Trong một ngành mà mỗi quyết định đều cần nguồn vốn lớn và phải tính toán trong nhiều năm, thì việc theo đuổi một hướng đi mới không thể chỉ dựa vào sự hứng khởi ban đầu. Nó đòi hỏi người đứng đầu phải tin vào thị trường, tin vào đội ngũ và sẵn sàng đi qua những giai đoạn mà kết quả chưa thể nhìn thấy ngay.

Ở bà Thảo, niềm tin đó không chỉ dành cho những kế hoạch kinh doanh. Bà nhiều lần nói về con người như một phần quan trọng của hành trình phát triển doanh nghiệp. Khi một tổ chức lớn lên, người lãnh đạo không thể làm thay tất cả mà phải tạo được một đội ngũ cùng nhìn về một hướng. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, trao cơ hội cho nhân sự và khuyến khích tinh thần tiên phong vì thế trở thành một phần trong cách bà tạo dựng tổ chức.

Tinh thần phụng sự cũng được bà đặt trong quan niệm về doanh nhân. Với bà, doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận nhưng không dừng lại ở lợi nhuận. Giá trị của một doanh nghiệp còn nằm ở những gì nó đóng góp cho người lao động, khách hàng và xã hội. Chính cách nhìn ấy cũng tạo nên sức truyền cảm hứng trong hành trình của bà.

Hơn ba thập niên chinh chiến trên thương trường, dấu ấn của Doanh nhân Nguyễn Thị Phương Thảo không chỉ nằm ở những doanh nghiệp bà đã xây dựng, mà nằm ở cách bà lựa chọn vấn đề để theo đuổi. Từ một cô sinh viên bắt đầu kinh doanh, bà bước vào hàng không, một ngành có yêu cầu cao về vốn, công nghệ và quản trị, rồi tiếp tục đặt Vietjet trước những cơ hội lớn hơn khi doanh nghiệp trưởng thành.

Nếu giá vé từng là công cụ giúp Vietjet nhanh chóng thu hút hành khách, thì khi quy mô đội bay và mạng đường bay ngày càng lớn, những hoạt động phía sau mỗi chuyến bay lại càng trở nên thận trọng hơn. Một số công việc như bảo dưỡng, kỹ thuật, công nghệ hay dịch vụ mặt đất không còn đơn thuần là những phần việc hỗ trợ khai thác mà dần trở thành những mắt xích có thể tác động trực tiếp đến chi phí và hiệu quả của hãng.

Tháng 8/2025, Vietjet Air khởi công Trung tâm Kỹ thuật Bảo dưỡng tàu bay tại Long Thành với tổng vốn gần 100 triệu USD. Hai nhà chứa máy bay số 3 và 4 có khả năng phục vụ cùng lúc tối đa 10 tàu bay. Đặc biệt, trung tâm này không chỉ được xây dựng để phục vụ đội bay của Vietjet mà còn hướng tới cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho các hãng hàng không khác.

Sự thay đổi nằm ở chỗ Vietjet không chỉ muốn trở thành bên sử dụng dịch vụ MRO mà còn muốn tham gia sâu hơn vào chính thị trường này. Khi đội bay vượt qua con số 100 chiếc, nhu cầu bảo dưỡng, sửa chữa tăng theo. Tự xây dựng năng lực MRO có thể giúp hãng chủ động hơn về thời gian và một phần chi phí, cũng như mở ra khả năng tạo doanh thu từ các khách hàng bên ngoài.

Trên thực tế, một chiếc máy bay không chỉ tạo ra doanh thu khi chở khách. Phía sau mỗi chuyến bay là cả một chuỗi hoạt động gồm bảo dưỡng, động cơ, linh kiện, hay đào tạo nhân sự và quản lý dữ liệu. Đội bay càng lớn thì quy mô của những thị trường phía sau đó càng cấp thiết.

Đây cũng là lý do Vietjet tiếp tục mở rộng đầu tư vào lĩnh vực kỹ thuật. Tháng 8/2026, hãng dự kiến góp 285 tỷ đồng, tương đương 95% vốn điều lệ để thành lập Công ty CP International Technical Services. Mục tiêu được doanh nghiệp đặt ra là tăng khả năng tự chủ về bảo dưỡng, giảm chi phí và từng bước cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho các hãng hàng không trong và ngoài nước.

Đến ngày 10/9/2026, Vietjet và CFM International tiếp tục ký Ý định thư nghiên cứu phát triển năng lực MRO động cơ CFM LEAP tại Việt Nam. Hai bên sẽ đánh giá nhu cầu, cơ sở hạ tầng, thiết bị, nhân lực và năng lực kỹ thuật cần thiết trước khi xác định hướng triển khai.

Nếu kế hoạch này thành hiện thực, Vietjet sẽ tiến thêm một bước trong việc kiểm soát các dịch vụ kỹ thuật phía sau đội bay. Động cơ là một trong những bộ phận phức tạp và có chi phí bảo dưỡng cao nhất của máy bay, nên việc hình thành năng lực MRO trong nước có thể giúp rút ngắn thời gian chờ và giảm một phần chi phí liên quan. Hơn hết, nếu đủ năng lực phục vụ các hãng khác, đây còn có thể trở thành một nguồn doanh thu mới thay vì chỉ là khoản đầu tư phục vụ nhu cầu nội bộ.

Cùng với MRO, công nghệ đang được Vietjet sử dụng theo một hướng khá thực tế: giảm chi phí và nâng cao hiệu quả khai thác. Vietjet cho biết đã sử dụng AI trong tuyển dụng và đánh giá phi công, tiếp viên, đồng thời triển khai chatbot AI nội bộ và công cụ OptiFly để hỗ trợ lập lịch bay. Trong hoạt động kỹ thuật, hệ thống AMOS được sử dụng để quản lý dữ liệu liên quan đến bảo dưỡng, vật tư và thiết bị.

Ở khâu khai thác, hãng còn sử dụng SkyBreathe để phân tích dữ liệu chuyến bay nhằm tìm kiếm cơ hội tiết kiệm nhiên liệu. Với hàng chục nghìn chuyến bay, một tỷ lệ tiết kiệm nhỏ trên mỗi chuyến cũng có thể tạo ra tác động đáng kể khi cộng dồn trên toàn đội bay.

Vì vậy, giá trị của AI đối với Vietjet không chỉ là một công nghệ mới để đưa vào hoạt động, mà nằm ở khả năng giúp hãng vận hành hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn. Từ việc sắp xếp lịch bay, tăng thời gian khai thác máy bay đến tối ưu nhiên liệu, dữ liệu có thể tác động trực tiếp đến chi phí của mỗi chuyến bay.

Nói cách khác, cuộc đua công nghệ của Vietjet thực chất vẫn quay về vấn đề quen thuộc của hàng không giá rẻ. Đó là làm sao để mỗi chiếc máy bay được khai thác hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Chỉ khác là thay vì chỉ nhìn vào những khoản có thể cắt giảm, hãng đang tìm cách dùng dữ liệu và công nghệ để tối ưu phần chi phí nằm phía sau hoạt động bay.

Nếu MRO và công nghệ cho thấy Vietjet đang mở rộng sang những lĩnh vực phía sau hoạt động bay, thì các chương trình cộng đồng lại phản ánh một khía cạnh khác trong dấu ấn của doanh nhân Nguyễn Thị Phương Thảo cũng như của Vietjet.

Trong nhiều năm qua, Vietjet đã tham gia các hoạt động cứu trợ thiên tai, hỗ trợ y tế, trẻ em và những hoàn cảnh khó khăn khác. Trong một số đợt hỗ trợ miền Trung sau lũ, bà Nguyễn Thị Phương Thảo từng kêu gọi cán bộ, nhân viên Vietjet đóng góp. Hãng phối hợp với HDBank vận chuyển nhu yếu phẩm tới Quảng Bình, Hà Tĩnh và hỗ trợ sửa chữa nhà cho những gia đình chịu thiệt hại nặng. Vietjet cũng triển khai chương trình “Tết ấm cho em”, hỗ trợ khoảng 1.000 trẻ em. Tại Làng trẻ em SOS Đà Nẵng, bà Thảo từng trực tiếp đến thăm và trao 100 triệu đồng hỗ trợ hoạt động chăm sóc trẻ em.

Quy mô đóng góp của Vietjet được thể hiện rõ hơn trong giai đoạn COVID-19, khi chính năng lực vận chuyển của một hãng hàng không trở thành nguồn lực có thể sử dụng ngay trong hoạt động chống dịch. Vietjet Air cùng HDBank và các doanh nghiệp trong hệ sinh thái Sovico tham gia vận chuyển nhân viên y tế, thiết bị y tế và vaccine. Một chuyến bay của Vietjet từng vận chuyển 200 máy thở từ Đức về Việt Nam, theo thông tin doanh nghiệp công bố, hơn 3.000 cán bộ y tế được vận chuyển phục vụ công tác phòng chống dịch.

Cùng thời gian này, chương trình “Bữa cơm yêu thương” có thời điểm cung cấp tới 30.000 suất ăn mỗi ngày. Năm 2021, HDBank và Vietjet cùng ủng hộ 100 tỷ đồng tại lễ ra mắt Quỹ vaccine phòng chống COVID-19.

Qua đây có thể thấy, Vietjet không chỉ hỗ trợ bằng tiền mà còn tận dụng chính năng lực vận chuyển của hãng để đưa hàng cứu trợ, thiết bị y tế và nhân lực đến những nơi cách xa hàng nghìn kilomet. Trong thiên tai hay dịch bệnh, lợi thế này đã tạo ra giá trị vô cùng thiết thực, bên cạnh đó còn cho thấy hoạt động cộng đồng có thể gắn trực tiếp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.

Ở một khía cạnh khác, việc Vietjet sử dụng chính năng lực vận chuyển để tham gia các hoạt động cứu trợ cũng cho thấy quy mô của hãng có thể tạo ra những giá trị vượt ra ngoài hoạt động thương mại thông thường. Khi máy bay, con người và mạng lưới vận hành được huy động cho những mục tiêu cộng đồng, năng lực kinh doanh của doanh nghiệp trở thành một nguồn lực xã hội có giá trị thực tế.

Vietjet vì vậy đang đứng ở một vị trí cách xa rất nhiều so với hơn một thập niên trước. Hãng đang ngày càng chứng tỏ được khả năng vận hành một hệ thống hàng không lớn và phức tạp hơn của mình. Không chỉ vậy, công nghệ cũng góp phần giảm chi phí, MRO đã tăng tính chủ động, còn mạng bay rộng đã có thể mở thêm dư địa doanh thu. Nhưng tất cả cuối cùng vẫn phải quay về một vấn đề rất thực tế: những gì Vietjet đang đầu tư sẽ giúp hãng bay hiệu quả và mang lại giá trị tốt hơn cho hành khách như thế nào. Đó có lẽ mới chính là thước đo quan trọng nhất cho chặng đường tiếp theo của Vietjet.