Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB) ra đời năm 1996, đây là giai đoạn hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam vẫn còn ở những bước phát triển đầu tiên. Ngay từ tên gọi Ngân hàng Quốc tế Việt Nam, định hướng ban đầu của VIB đã phần nào thể hiện ý tưởng kết nối nguồn lực quốc tế với sự phát triển của Việt Nam. Trong số những cổ đông sáng lập có ông Đặng Khắc Vỹ, bên cạnh sự tham gia của một số tổ chức tài chính trong nước.

Ông Đặng Khắc Vỹ và ông Ngô Chí Dũng từng cùng xây dựng sự nghiệp kinh doanh tại Nga, gắn với thương hiệu mì Rollton. Trong khi đó, các thành viên sáng lập VIB sau này cũng có những hành trình riêng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Hiếm có trường hợp một ngân hàng mà những người từng tham gia sáng lập sau đó lại trở thành những nhân vật có ảnh hưởng tại nhiều ngân hàng khác nhau đến vậy.

Dù vậy với ông Đặng Khắc Vỹ, cuối cùng VIB vẫn trở thành một trong những dấu ấn lớn nhất tại Việt Nam. Phải đến năm 2013, ông mới chính thức đảm nhận vị trí Chủ tịch HĐQT VIB. Thời điểm đó, ngân hàng đã trải qua một giai đoạn có nhiều thay đổi ở bộ máy điều hành. Việc một cổ đông sáng lập trực tiếp trở lại vị trí lãnh đạo cao nhất đánh dấu bước chuyển quan trọng trong quá trình phát triển của VIB.

Sau đó, bộ đôi ông Đặng Khắc Vỹ và ông Hàn Ngọc Vũ trở thành những nhân vật gắn liền với một giai đoạn phát triển mới của ngân hàng.

Nhìn lại hơn một thập kỷ sau đó, có thể thấy VIB đã không lựa chọn con đường cạnh tranh trực diện với những ngân hàng lớn nhất về quy mô. Ngân hàng đã lựa chọn một hướng đi khác, đó là tìm một thị trường đủ rộng, xây dựng năng lực riêng và tập trung nguồn lực vào đó. Và thị trường ấy chính là khách hàng cá nhân.

Trong ngành ngân hàng, quy mô thường tạo ra lợi thế rất lớn. Các ngân hàng có mạng lưới rộng hơn thì khả năng tiếp cận nhiều khách hàng hơn, cũng như có nguồn tín dụng và tiền gửi ổn định hơn. Trong đó, những ngân hàng dẫn đầu về CASA có lợi thế lớn về chi phí vốn.

Với một ngân hàng không thuộc nhóm lớn nhất, việc cạnh tranh trên tất cả các mặt trận là một chiến lược khó khả thi. Lúc này, VIB chọn tập trung vào ngân hàng bán lẻ. Chiến lược ấy không chỉ đơn giản là tăng cho vay khách hàng cá nhân, mà hơn hết là xây dựng một hệ sinh thái xoay quanh đời sống tài chính của người dùng.

Càng hiểu khách hàng, ngân hàng càng có nhiều cơ hội cung cấp thêm dịch vụ. Và càng nhiều dịch vụ được sử dụng, giá trị mà một khách hàng tạo ra cho ngân hàng lại càng lớn. Đó là một mô hình có sức hấp dẫn đặc biệt.

Giai đoạn 2013-2023, dư nợ cho vay khách hàng cá nhân của VIB tăng từ khoảng 19.000 tỷ đồng lên hơn 227.000 tỷ đồng, tức tăng gần 12 lần trong một thập kỷ. Tỷ trọng cho vay cá nhân cũng ngày càng lớn trong tổng danh mục tín dụng. Có thời điểm, dư nợ khách hàng cá nhân chiếm gần 90% tổng dư nợ của ngân hàng.

Chiến lược tập trung cao độ giúp VIB tạo ra một bản sắc rõ ràng. Trong khi nhiều ngân hàng phát triển đồng thời cả doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và khách hàng cá nhân, thì VIB xác định bán lẻ là động cơ tăng trưởng chủ đạo.

Giai đoạn 2017-2025, theo tài liệu của ngân hàng, tổng tài sản tăng bình quân khoảng 21% mỗi năm. Dư nợ tín dụng tăng bình quân 22% mỗi năm và dư nợ bán lẻ tăng khoảng 23% mỗi năm, ROE bình quân đạt khoảng 23%. Đó là những con số từng giúp VIB trở thành một trong những ngân hàng có hiệu quả sinh lời đáng kể trong nhóm ngân hàng tư nhân.

Không những vậy, lợi nhuận cũng tăng nhanh, từ mức vài trăm tỷ đồng vào giữa thập niên trước, VIB đã chuyển mình bước qua mốc lợi nhuận nghìn tỷ, rồi tiếp tục tiến tới ngưỡng lợi nhuận hàng chục nghìn tỷ đồng. Trên thị trường chứng khoán, cổ phiếu VIB cũng từng trải qua một giai đoạn tăng giá mạnh, nhất là trong giai đoạn 2020-2021.

Như vậy, từ một ngân hàng không mấy nổi bật về quy mô, VIB dần định vị được chỗ đứng riêng bằng chiến lược bán lẻ khác biệt, không còn tiếp tục chạy theo mô hình của các ngân hàng lớn khác.

Sau nhiều năm phát triển, VIB đã sở hữu được không chỉ là quy mô tài sản mà còn là cả một tập khách hàng bán lẻ lớn với hệ thống sản phẩm được xây dựng xoay quanh nhóm khách hàng này.

Năm 2025, dư nợ khách hàng cá nhân của VIB đạt gần 273.000 tỷ đồng, chiếm khoảng 70% tổng dư nợ. Hơn 90% danh mục cho vay có tài sản bảo đảm, tập trung vào những lĩnh vực như mua nhà, mua xe và vay phục vụ hoạt động kinh doanh.

Ở lĩnh vực thẻ tín dụng, VIB đã gia nhập nhóm ngân hàng có hơn một triệu thẻ đang lưu hành, tổng chi tiêu qua thẻ vượt 5 tỷ USD.

Thu nhập dịch vụ cũng dần trở thành một phần quan trọng hơn trong cấu trúc lợi nhuận. Cũng năm 2025, lãi thuần từ hoạt động dịch vụ đạt hơn 2.000 tỷ đồng, trong khi thu nhập ngoài lãi vượt 3.500 tỷ đồng. Điều này cho thấy VIB không còn là một ngân hàng bán lẻ theo nghĩa chỉ tập trung cho vay cá nhân.

Mô hình mà ngân hàng theo đuổi đã rộng hơn. Cho vay là điểm bắt đầu, sau đó là thẻ, thanh toán, ngân hàng số,... và những dịch vụ tài chính khác. Đây mới là giá trị lớn nhất của một ngân hàng bán lẻ. Nếu chỉ tăng dư nợ, ngân hàng sẽ luôn phải tìm khách hàng mới để tiếp tục tăng trưởng. Còn nếu xây dựng được một hệ sinh thái dịch vụ, mỗi khách hàng hiện hữu có thể tiếp tục tạo ra doanh thu trong nhiều năm.

Dữ liệu giao dịch cũng giúp ngân hàng hiểu rõ hơn hành vi tài chính. Bên cạnh đó, công nghệ giúp giảm chi phí phục vụ và sản phẩm số tạo điều kiện mở rộng quy mô mà không nhất thiết phải tăng tương ứng số lượng điểm giao dịch. Đó cũng là lý do VIB những năm gần đây đầu tư mạnh vào công nghệ.

Năm 2025, ngân hàng triển khai Core Banking T24 trên nền tảng AWS, xây dựng kiến trúc dữ liệu mới và tích hợp các năng lực AI/ML. Hệ thống CRM Salesforce theo mô hình Customer 360 được đưa vào vận hành. Hơn 97% giao dịch của khách hàng cá nhân được thực hiện qua kênh số. Nhưng công nghệ suy cho cùng chỉ là phương tiện, quan trọng hơn là liệu công nghệ có giúp ngân hàng kiếm tiền tốt hơn hay không.

Tại đại hội cổ đông, ông Đặng Khắc Vỹ từng nhấn mạnh vai trò của trí tuệ nhân tạo trong chiến lược phát triển của VIB. Theo định hướng của ngân hàng, AI không chỉ là một công cụ mà được xem như đòn bẩy để nâng năng suất lao động. VIB đặt mục tiêu nâng năng suất của khoảng 10.000 nhân viên lên mức tương đương với năng lực của một tổ chức có quy mô nhân sự lớn hơn nhiều.

Tuy nhiên, trong vài năm gần đây số lượng nhân sự của VIB có xu hướng giảm. Từ khoảng 11.800 người vào cuối năm 2023, quy mô nhân sự giảm xuống khoảng 11.300 người vào năm 2024 và tiếp tục tinh giản sau đó. Điều này phản ánh một hướng đi hoàn toàn mới. Thay vì mở rộng bộ máy song song với quy mô kinh doanh, VIB muốn sử dụng công nghệ để gia tăng năng suất.

Mô hình quản trị mà lãnh đạo ngân hàng gọi là HAGT cũng được xây dựng trên những yếu tố liên quan đến con người, công nghệ, AI và hệ thống tư duy trong tổ chức.

Năm 2025, ngân hàng triển khai hơn 461.000 giờ đào tạo cho nhân viên và cấp hàng nghìn chứng chỉ năng lực số. Đằng sau những con số này là một mục tiêu lớn hơn, đó là biến công nghệ thành năng lực vận hành. Đây cũng là một bước chuyển quan trọng đối với một ngân hàng bán lẻ.

Nếu trước đây tăng trưởng gắn với mở rộng nhân sự, mạng lưới và chi phí, thì công nghệ được kỳ vọng giúp VIB phục vụ nhiều khách hàng hơn với cùng nguồn lực. Nhưng hiệu quả không nằm ở số hệ thống được triển khai, mà ở những con số: CASA, thu nhập dịch vụ, chi phí trên mỗi khách hàng và khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng. Đó mới là phép thử thực sự với chiến lược công nghệ của VIB.

Năm 2025, quy mô VIB tiếp tục mở rộng với tổng tài sản vượt 556.000 tỷ đồng, tăng khoảng 13%; dư nợ tín dụng gần 382.000 tỷ đồng, tăng 18%, trong khi huy động vốn đạt gần 330.000 tỷ đồng. Thế nhưng, lợi nhuận trước thuế chỉ đạt khoảng 9.105 tỷ đồng, gần như đi ngang và mới hoàn thành 83% kế hoạch.

Khoảng cách giữa tăng trưởng tín dụng và tăng trưởng lợi nhuận vì thế ngày càng rõ. Khi lãi suất, chi phí vốn và sức khỏe tài chính của người vay chịu nhiều sức ép, quy mô tín dụng lớn không còn đồng nghĩa với lợi nhuận tăng tương ứng.

Quý I/2026 cho thấy tín hiệu tích cực hơn. Tổng tài sản đạt khoảng 564.000 tỷ đồng, dư nợ cho vay vượt 386.000 tỷ đồng, tiền gửi khách hàng hơn 316.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế đạt 2.803 tỷ đồng, cho thấy đà phục hồi đã trở lại.

Thu nhập lãi thuần của VIB trong quý I/2026 đạt khoảng 4.039 tỷ đồng. Trong khi đó, lãi thuần từ hoạt động dịch vụ đạt gần 1.990 tỷ đồng, tăng mạnh so với cùng kỳ và quý trước. Nhờ đó, tổng thu nhập hoạt động đạt khoảng 5.860 tỷ đồng, lợi nhuận trước dự phòng đạt khoảng 4.008 tỷ đồng.

Nếu thu nhập dịch vụ duy trì được đà tăng, VIB sẽ có thêm một nguồn doanh thu ít phụ thuộc hơn vào tăng trưởng tín dụng. Nhưng một quý tích cực chưa đủ để khẳng định sự thay đổi mang tính dài hạn, điều thị trường cần theo dõi là khả năng duy trì nguồn thu này trong các quý tiếp theo.

Ngoài ra, bán lẻ giúp VIB mở rộng nhanh nhưng cũng khiến ngân hàng đối mặt với một cấu trúc rủi ro đặc thù. Khi khách hàng chủ yếu là cá nhân và hộ gia đình, khả năng trả nợ chịu tác động trực tiếp từ thu nhập, tiêu dùng và diễn biến của nền kinh tế.

Đến cuối quý I/2026, nợ xấu của VIB ở mức khoảng 11.357 tỷ đồng, tương đương 2,94% dư nợ cho vay khách hàng. Tỷ lệ này tăng so với cuối năm 2025 và cao hơn nhiều ngân hàng tư nhân lớn.

Bộ đệm dự phòng cũng là điểm cần lưu ý. Dự phòng rủi ro cho vay khách hàng đạt khoảng 4.895 tỷ đồng, tương ứng tỷ lệ bao phủ nợ xấu khoảng 43%. Riêng chi phí dự phòng rủi ro tín dụng trong quý I vào khoảng 1.205 tỷ đồng, tăng mạnh so với cùng kỳ.

Ngoài nợ xấu trên bảng cân đối, VIB còn có khoảng 28.278 tỷ đồng nợ khó đòi đã xử lý ngoại bảng, tương đương khoảng 7,3% dư nợ cho vay. Những khoản này không còn nằm trong bảng cân đối nhưng vẫn là phần rủi ro cần thời gian để kiểm chứng khả năng thu hồi.

Vì vậy, VIB lúc này không thể chỉ được nhìn qua tốc độ tăng trưởng hay lợi nhuận. Một phía là khả năng tạo thêm doanh thu, phía còn lại là năng lực kiểm soát phần rủi ro đã tích lũy. Khoảng cách giữa hai phía sẽ quyết định chất lượng tăng trưởng của ngân hàng trong chu kỳ tiếp theo.

VIB nhìn lại giai đoạn 2024-2025 như một nhịp chững lại cần thiết sau 5-7 năm tăng trưởng nhanh. Khi quy mô khách hàng, tín dụng và giao dịch cùng mở rộng, ngân hàng cần thời gian để củng cố công nghệ, nhân sự và năng lực quản trị.

Năm 2026 được xác định là năm cuối của VIB 2.0, trước khi ngân hàng bước vào VIB 3.0 giai đoạn 2027-2036. Nếu VIB 2.0 đặt trọng tâm vào bán lẻ và chuyển đổi số thì VIB 3.0 sẽ phải vượt qua một rào cản khó hơn, làm thế nào để tăng trưởng trên nền quy mô lớn hơn nhưng hiệu quả và kiểm soát rủi ro tốt hơn?

Chiến lược có thể được gọi bằng nhiều cái tên như công nghệ, AI hay tăng trưởng bền vững. Nhưng cuối cùng, thị trường vẫn nhìn vào những chỉ số rất cụ thể: CASA có tăng không, thu nhập dịch vụ có giữ được đà tăng, nợ xấu và chi phí dự phòng có giảm, hay năng suất nhân viên có cải thiện?

Định hướng huy động vốn của VIB cho thấy ngân hàng đang muốn thay đổi cách tiếp cận. Thay vì cạnh tranh bằng lãi suất, ngân hàng tập trung giữ dòng tiền trong tài khoản thông qua các nền tảng giao dịch và sản phẩm như Tài khoản Siêu Lợi Suất.

Mục tiêu không chỉ là giữ tiền của khách hàng, mà còn giữ họ trong hệ sinh thái giao dịch. Khi khách hàng giao dịch thường xuyên, ngân hàng có thêm dữ liệu để hiểu nhu cầu và bán chéo sản phẩm. Đây là nền tảng của một mô hình bán lẻ dựa trên dữ liệu mà VIB đang hướng tới.

Nhìn từ góc độ một doanh nghiệp Việt, VIB có một lựa chọn khá rõ khi không cạnh tranh bằng quy mô với các ngân hàng lớn, mà tìm vị trí riêng trong thị trường khách hàng cá nhân. Từ cho vay mua nhà, mua xe, thẻ tín dụng đến thanh toán, các mảnh ghép đều hướng về một mục tiêu đó là hiểu khách hàng cá nhân sâu hơn và khai thác nhiều giá trị hơn trên mỗi khách hàng.

Thế nhưng, lợi thế tập trung nào cũng đi kèm rủi ro. Khi phụ thuộc lớn vào bán lẻ, VIB sẽ chịu tác động rõ hơn từ sức khỏe tài chính của hộ gia đình và chu kỳ tiêu dùng. Vì vậy, đối với VIB hiện nay mà nói, họ không phải từ bỏ DNA bán lẻ mà nâng cấp DNA đó để tăng trưởng hiệu quả hơn và ít rủi ro hơn.

Trên thị trường chứng khoán, VIB hiện được giao dịch ở mức P/E khoảng 7,15 lần và P/B khoảng 1,11 lần, trong khi ROE trailing khoảng 16,36%. Xét riêng về định giá, đây không phải mức cao đối với một ngân hàng có nền tảng bán lẻ và công nghệ tương đối rõ nét. Thị trường không chỉ định giá những gì VIB đang có mà hơn hết là khả năng cải thiện những điểm đang gây sức ép lên ngân hàng.

Năm 2026, VIB đặt mục tiêu lợi nhuận trước thuế 11.550 tỷ đồng, tăng 27% so với năm trước, dư nợ tín dụng dự kiến tăng khoảng 15%. Đây là những mục tiêu cho thấy ngân hàng vẫn theo đuổi tăng trưởng.

Nhìn chung sau hơn một thập kỷ tập trung vào bán lẻ, VIB đã tạo được vị trí riêng trên thị trường. Nhưng lợi thế này đang bước vào một giai đoạn cạnh tranh khác, khi khách hàng có nhiều lựa chọn hơn, ngân hàng số phát triển mạnh và công nghệ dần trở thành tiêu chuẩn chung của toàn ngành.

Thách thức của VIB vì thế nằm ở việc khai thác hiệu quả những nền tảng đã xây dựng. Tệp khách hàng lớn cần được chuyển hóa thành dữ liệu, dữ liệu thành sản phẩm và sản phẩm thành doanh thu. Công nghệ không chỉ phục vụ giao dịch mà phải góp phần giảm chi phí, nâng năng suất và hỗ trợ kiểm soát rủi ro.

Những diễn biến trong quý I/2026 cho thấy cả cơ hội lẫn sức ép. Lợi nhuận phục hồi, thu nhập dịch vụ tăng mạnh nhưng nợ xấu và chi phí dự phòng vẫn là những biến số đáng lưu ý. Đây sẽ là những yếu tố quyết định VIB có thể chuyển nền tảng bán lẻ hiện có thành một mô hình hiệu quả hơn hay không.

VIB đã từng tạo dấu ấn bằng một chiến lược tương đối nhất quán: chọn khách hàng cá nhân làm trọng tâm và liên tục mở rộng năng lực trong phân khúc này. Giờ đây, ngân hàng phải đối mặt với một yêu cầu khác, duy trì đà phát triển mà không để những rủi ro tích lũy làm giảm hiệu quả.

Nếu nợ xấu được kiểm soát, bộ đệm dự phòng được củng cố, nguồn thu ngoài lãi tiếp tục mở rộng và công nghệ tạo ra hiệu quả rõ rệt, VIB 3.0 có thể đánh dấu một bước chuyển đáng kể trong mô hình kinh doanh.

Mặt khác, nếu chi phí dự phòng tiếp tục gây sức ép lên lợi nhuận và chất lượng tài sản cải thiện chậm, lợi thế bán lẻ sẽ khó chuyển thành mức tăng trưởng tương xứng.

Sau một chặng đường dài xây dựng quy mô, VIB đang đứng trước một yêu cầu đơn giản nhưng không dễ thực hiện, đó là tăng trưởng phải đi cùng hiệu quả, và hiệu quả phải được củng cố bằng khả năng kiểm soát rủi ro.