Bài cùng chủ đề: 25 năm Shinec và Hành trình "thắp lửa nhân tâm" - Phần VI: Hệ giá trị được luyện trong lửa

Khoảng cách giữa chính sách và thực tiễn

Có những thời điểm, khi đứng giữa Khu công nghiệp Nam Cầu Kiền, nơi cây xanh, mặt nước và nhà máy cùng tồn tại trong một không gian tưởng như đối lập, tôi thường tự hỏi: điều gì khó hơn, xây dựng một khu công nghiệp hay thay đổi cách nghĩ về một khu công nghiệp?

Nghị định số 82/2018/NĐ-CP của Chính phủ Quy định về quản lý khu công nghiệp và khu kinh tế, ra đời năm 2018 (sau này được thay thế bằng Nghị định số 35/2022/NĐ-CP), lần đầu tiên đặt nền móng chính thức cho mô hình khu công nghiệp sinh thái tại Việt Nam, mang theo một kỳ vọng lớn: chuyển đổi từ tăng trưởng công nghiệp thuần túy sang phát triển bền vững. Trên giấy tờ, đó là một bước tiến. Trong tư duy, đó là một cuộc cách mạng. Nhưng giữa hai điểm đó luôn tồn tại một khoảng cách.  Khoảng cách của thực thi.

Thực tế cho thấy, mô hình khu công nghiệp sinh thái không đơn thuần là câu chuyện của hạ tầng, mà là bài toán tổng hợp của thể chế, quản trị và con người. Những tiêu chí được thiết kế với mục tiêu chuẩn hóa lại trở thành những “ngưỡng cửa cao” mà không phải khu công nghiệp nào cũng có thể bước qua. Một trong những rào cản lớn nhất nằm ở cách tiếp cận đánh giá: hoặc đạt, hoặc không. 

Một khu công nghiệp chỉ được công nhận khi đáp ứng đầy đủ toàn bộ tiêu chí. Nhưng trong thực tế, chủ đầu tư hạ tầng không thể kiểm soát hoàn toàn hoạt động của từng  doanh nghiệp bên trong. Chỉ một sai lệch nhỏ từ một doanh nghiệp cũng có thể làm “lệch chuẩn” cả hệ thống. Đó là một nghịch lý: người chịu trách nhiệm tổng thể lại không có đủ công cụ để kiểm soát tổng thể.

Với SHINEC, điều này không chỉ là một quy định, mà là một bài toán quản trị. Tại Nam Cầu Kiền, dù phần lớn doanh nghiệp vận hành tốt, vẫn luôn tồn tại những rủi ro ngoài tầm kiểm soát trực tiếp. Thay vì chấp nhận bị động, SHINEC lựa chọn một cách tiếp cận khác: chủ động xây dựng cơ chế rà soát nội bộ, phối hợp với cơ quan quản lý và đề xuất phương thức “khoanh vùng rủi ro” - một cách để bảo vệ tổng thể mà không làm triệt tiêu động lực phát triển.

Ở một góc nhìn khác, việc áp dụng cùng một bộ tiêu chí cho mọi loại hình khu công nghiệp, từ khu mới hình thành đến khu đang chuyển đổi cũng đặt ra những thách thức không nhỏ. Mỗi khu công nghiệp có một “điểm xuất phát” khác nhau, nhưng lại được yêu cầu đi đến cùng một “đích” theo cùng một cách. Khi chính sách thiếu đi sự linh hoạt, động lực đổi mới dễ bị chững lại.

Những rào cản mang tính hệ thống

Nếu coi khu công nghiệp sinh thái là một hệ sinh thái, thì cộng sinh công nghiệp chính là mạch sống của hệ sinh thái đó. Nhưng để mạch sống ấy vận hành trơn tru, không thể chỉ dựa vào những con số.

Trong các quy định hiện hành, cộng sinh công nghiệp thường được đo bằng số lượng mô hình hoặc tốc độ gia tăng theo chu kỳ. Nhưng thực tế lại không vận hành theo logic đó. Sự liên kết giữa các doanh nghiệp không thể “thiết kế trên giấy”, mà phải hình thành từ nhu cầu thực tế, từ sự tương thích về ngành nghề, từ niềm tin và sự hợp tác.

Đối với các khu công nghiệp đã hình thành từ trước, việc “tái cấu trúc” để tạo ra các chuỗi cộng sinh là một thách thức lớn. Cơ cấu ngành nghề đã ổn định, hạ tầng đã định hình, các mối liên kết không thể thay đổi trong một sớm một chiều. Khi cộng sinh bị biến thành một chỉ tiêu định lượng, nó dễ trở thành một áp lực hơn là một động lực.

Tại Nam Cầu Kiền, SHINEC không bắt đầu từ việc “đếm số mô hình cộng sinh”, mà bắt đầu từ việc kết nối con người. Những buổi gặp gỡ, những cuộc trao đổi giữa các doanh nghiệp, những chia sẻ về nhu cầu và khả năng… dần dần hình thành nên các liên kết tự nhiên. Cộng sinh, trong cách tiếp cận này, không phải là một yêu cầu, mà là một kết quả.

Một rào cản khác nằm ở dữ liệu - thứ tưởng như vô hình nhưng lại quyết định tính minh bạch và khả năng vận hành của toàn bộ hệ thống. Khu công nghiệp sinh thái đòi hỏi phải theo dõi được dòng chảy của tài nguyên: nước đi đâu, năng lượng được sử dụng thế nào, chất thải được xử lý ra sao. Nhưng trong thực tế, chủ đầu tư không có quyền yêu cầu doanh nghiệp cung cấp đầy đủ các dữ liệu này. Dữ liệu trở thành một khoảng trống vừa thiếu, vừa phân tán, vừa  nhạy cảm.

SHINEC đã cố gắng lấp đầy khoảng trống đó bằng cách hợp tác với các đối tác công nghệ, từng bước xây dựng hệ thống giám sát nội bộ về điện, nước và một số chỉ số vận hành. Nhưng hệ thống này vẫn phụ thuộc nhiều vào sự tự nguyện của doanh nghiệp. Điều đó cho thấy một thực tế rõ ràng: chuyển đổi số trong khu công nghiệp không chỉ là vấn đề công nghệ, mà là vấn đề cơ chế và niềm tin.  Cùng với đó, yêu cầu về ESG và báo cáo phát triển bền vững cũng đang nổi lên như một áp lực mới. Khi chưa có một bộ chuẩn thống nhất, mỗi báo cáo lại trở thành một “cách kể chuyện” khác nhau, khó so sánh, khó đo lường. Doanh nghiệp vừa phải tuân thủ, vừa phải tự tìm đường. 

Trong bối cảnh đó, SHINEC chọn cách “đi trước một bước”: thử nghiệm, học hỏi và dần chuẩn hóa. Không phải để hoàn hảo ngay từ đầu, mà để tạo ra một nền tảng có thể phát triển theo thời gian.

Bài học từ Nam Cầu Kiền: Linh hoạt để tiến về phía trước

Có lẽ điều lớn nhất mà hành trình tại Nam Cầu Kiền mang lại không nằm ở việc đã đạt được bao nhiêu tiêu chí, mà ở cách tiếp cận đối với những gì chưa đạt được. Thay vì nhìn các rào cản như những điểm dừng, SHINECcoi đó là những “vùng cần thích nghi”. 

Khi chưa có cơ chế công nhận theo từng giai đoạn, doanh nghiệp tự xây dựng lộ trình chuyển đổi của riêng mình. Khi chưa có công cụ quản lý đủ mạnh, doanh nghiệp chọn cách điều phối bằng sự đồng thuận. Khi chưa có chuẩn dữ liệu, doanh nghiệp bắt đầu từ những gì có thể đo lường. Đó không phải là con đường dễ dàng, nhưng là con đường thực tế.

Một trong những thách thức lớn nhất vẫn nằm ở chính các doanh nghiệp trong khu công nghiệp. Không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng thay đổi, không phải ai cũng nhìn thấy giá trị dài hạn của phát triển bền vững. Với nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, ESG hay sản xuất sạch hơn vẫn là những khái niệm xa xỉ so với áp lực chi phí trước mắt.

Trong bối cảnh đó, vai trò của chủ đầu tư không chỉ là xây dựng hạ tầng, mà là “kích hoạt” một hệ sinh thái. SHINEC đã lựa chọn cách đi chậm nhưng chắc: đào tạo, truyền thông, kết nối và khuyến khích. Không áp đặt, nhưng kiên trì.

Nhìn lại hành trình, có thể thấy rõ một điều: rào cản lớn nhất không nằm ở chính sách, mà nằm ở khoảng cách giữa chính sách và thực tiễn. Và để thu hẹp khoảng cách đó, không thể chỉ trông chờ vào sự hoàn thiện của hệ thống, mà cần đến sự chủ động của những người đi trước.

Nam Cầu Kiền, trong hành trình của mình, không phải là một mô hình hoàn hảo. Nhưng chính trong sự chưa hoàn hảo đó, những cách làm mới được hình thành, những kinh nghiệm thực tiễn được tích lũy, và những gợi mở cho tương lai dần hiện ra. Bởi lẽ, phát triển khu công nghiệp sinh thái không phải là việc “đạt chuẩn”, mà là một hành trình tiến gần hơn mỗi ngày đến một chuẩn mực bền vững. 

Với Nghị định 82, hành lang pháp lý dải đường cho khu công nghiệp sinh thái đã có. Nhưng để trả lời cho câu hỏi: khu công nghiệp sinh thái rốt cuộc vận hành bằng gì? Với tôi, câu trả lời nằm ở tư duy tuần hoàn. Không có tư duy tuần hoàn, khu công nghiệp sinh thái rất dễ chỉ trở thành một khu công nghiệp có nhiều cây hơn, nhiều hồ nước hơn, cảnh quan đẹp hơn. Nhưng vẫn vận hành theo logic cũ. Có tuần hoàn, khu công nghiệp ấy mới thật sự chuyển từ mô hình “tiêu thụ - thải bỏ” sang mô hình “tối ưu - tái sử dụng - cộng sinh”.

Trước đây, trong nhiều năm làm công nghiệp, tôi đã quen với một cách vận hành rất phổ biến: nguyên liệu đi vào, sản phẩm đi ra, phần còn lại bị coi là chất thải và phải tìm cách xử lý. Cách vận hành đó từng là điều bình thường. Nhưng càng về sau, tôi càng thấy nó có một giới hạn rất rõ. Tài nguyên thì hữu hạn. Chi phí xử lý môi trường ngày càng lớn. Và cái bị bỏ đi hôm nay, nhiều khi lại chính là thứ có thể trở thành giá trị nếu mình nhìn nó bằng một con mắt khác. Từ lúc ấy, tôi bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến khái niệm kinh tế tuần hoàn. 

Điều hấp dẫn tôi ở nó không phải là tính thời thượng, mà là một cách nghĩ rất thực tế: cái gì từng bị coi là điểm cuối của một chu trình, hoàn toàn có thể trở thành điểm đầu của một chu trình khác. Nước sau xử lý có thể quay lại phục vụ tưới cây, rửa đường, bổ sung hồ điều hòa. Phụ phẩm của doanh nghiệp này có thể trở thành đầu vào có ích cho doanh nghiệp khác. Hạ tầng không chỉ là thứ để dùng riêng, mà có thể được chia sẻ. Nói cách khác, tư duy tuần hoàn dạy tôi nhìn lại mọi “điểm cuối” bằng một con mắt khác. 

Càng đi sâu hơn, tôi càng thấy khái niệm sinh thái công nghiệp rất gần với những gì mình đã đau đáu ở Nam Cầu Kiền. Tôi không muốn mỗi doanh nghiệp chỉ nhìn vào cánh cổng nhà máy của mình. Tôi muốn họ thấy mình đang đứng trong một tổng thể lớn hơn, nơi dòng nước, dòng năng lượng, dòng vật chất, dòng dịch vụ và cả dòng niềm tin đều phải kết nối với nhau. Nếu sinh thái công nghiệp là nền tảng tư tưởng, thì cộng sinh công nghiệp chính là cơ chế vận hành cụ thể trong khu công nghiệp sinh thái. Nhưng cộng sinh ở đây, với tôi, không bao giờ chỉ là chuyện doanh nghiệp này bán phụ phẩm cho doanh nghiệp kia. Nó còn là chia sẻ hạ tầng, chia sẻ dịch vụ, kết nối chuỗi cung ứng, hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo con người, và sâu hơn nữa là cùng tồn tại trong một hệ sinh thái có trách nhiệm.

Tất nhiên, nói thì dễ hơn làm. Tôi hiểu rất nhanh rằng kinh tế tuần hoàn khó hơn nhiều người tưởng. Không ít người khi nghe đến tuần hoàn thường nghĩ đơn giản: tái chế, tái sử dụng là xong. Nhưng trên thực tế, đây là một quá trình phức tạp hơn rất nhiều. Thị trường phụ phẩm và chất thải chưa phát triển đầy đủ. Dữ liệu về dòng vật chất trong khu công nghiệp chưa sẵn sàng. Cơ chế pháp lý cho việc chia sẻ đầu vào, đầu ra còn thiếu linh hoạt. Doanh nghiệp thì ngại thay đổi. Nguồn vốn cho những giải pháp xanh thường khó tiếp cận. Và một lần nữa, lại quay về câu chuyện niềm tin. Không có niềm tin, không doanh nghiệp nào muốn chia sẻ thông tin về những gì mình đang thải ra hay đang cần đầu vào gì. Không có niềm tin, chủ đầu tư cũng khó đóng vai trò “nhạc trưởng” để nối các dòng vật chất ấy lại với nhau. 

Ở Nam Cầu Kiền, kinh tế tuần hoàn không đi vào bằng lý thuyết, mà đi vào bằng những câu hỏi rất cụ thể. Làm thế nào để giảm lượng chất thải phải đưa ra ngoài? Làm thế nào để nước sau xử lý không bị coi là “điểm cuối”, mà trở thành điểm đầu của một chu trình mới? Làm thế nào để những thứ trước đây từng bị xem là gánh nặng có thể trở thành một phần của giá trị mới? 

Chính từ những câu hỏi ấy mà hệ thống xử lý nước thải tập trung của khu công nghiệp được tổ chức không chỉ để xử lý cho đạt chuẩn. Chúng tôi tìm cách để nước ấy quay trở lại đời sống của khu công nghiệp. 

Cũng từ những câu hỏi ấy mà giữa các doanh nghiệp dần dần hình thành những mối liên kết dựa trên phụ phẩm, phế liệu, nguyên liệu và dịch vụ hỗ trợ. Có những việc ban đầu chỉ là giải pháp tình thế để tiết kiệm chi phí, nhưng khi nhìn lại, chúng đã tạo ra những vòng tuần hoàn vật chất khá rõ.

Tôi còn nhớ có lần một đoàn các nhà khoa học đến khảo sát thực tế Nam Cầu Kiền. Họ đi qua nhiều nhà máy, quan sát cách phế liệu trong khu công nghiệp được tái chế thành những sản phẩm có ích cho đời sống và mang lại hiệu quả kinh tế. Đến chiều, một vị giáo sư trong đoàn đã buột miệng nói rằng ông không ngờ Nam Cầu Kiền lại có một “chuỗi kinh tế tuần hoàn đích thực”. Tôi rất thích cụm từ ấy. Bởi nó cho thấy một điều: kinh tế tuần hoàn không phải là một khái niệm chỉ để diễn thuyết. Nó phải được chứng minh bằng quy trình thực, vật chất thực, doanh nghiệp thực và con người thực. Một mô hình chỉ có giá trị khi người ta có thể đến tận nơi, nhìn nó đang vận hành bằng mắt mình.

Càng làm, tôi càng thấy tuần hoàn không chỉ là câu chuyện của vật chất. Nó còn là câu chuyện của giá trị. Một khu công nghiệp sinh thái không chỉ tuần hoàn nước, năng lượng hay phụ phẩm. Nó còn phải tuần hoàn lợi ích giữa doanh nghiệp và cộng đồng, giữa chủ đầu tư hạ tầng và doanh nghiệp thứ cấp, giữa phát triển kinh tế và bảo vệ môi trường. Nếu chỉ tái chế vật liệu mà vẫn để lại một vùng dân cư ô nhiễm, vẫn tạo ra sự đối kháng với cộng đồng, thì đó chưa phải là tuần hoàn theo nghĩa đầy đủ. Vì vậy, ở Nam Cầu Kiền, tôi luôn nhìn kinh tế tuần hoàn như một nền tảng để đi xa hơn. Từ tuần hoàn tài nguyên sang cộng sinh công nghiệp. Từ cộng sinh sang quản trị môi trường. Và từ đó, bước thêm một bước nữa, sang những chuẩn mực bền vững chặt chẽ hơn.

Điều mà kinh tế tuần hoàn thay đổi sâu sắc nhất, theo tôi, không phải công nghệ. Mà là tư duy quản trị. Từ chỗ mỗi doanh nghiệp chỉ tối ưu lợi ích riêng của mình, họ bắt đầu phải nghĩ đến lợi ích của cả hệ thống. Từ chỗ coi chất thải là phần cuối của chuỗi giá trị, họ phải học cách nhìn nó như một đầu vào tiềm năng. Từ chỗ xem nhà máy xử lý nước thải là hạng mục bắt buộc, họ phải nhìn nó như một mắt xích trong chu trình tài nguyên của cả khu công nghiệp. Đó là một sự thay đổi không dễ. Nhưng một khi nó đã bắt đầu, nó sẽ làm thay đổi toàn bộ cách khu công nghiệp được vận hành.

Với Nam Cầu Kiền, kinh tế tuần hoàn không phải đích đến cuối cùng. Nó là nền tảng vận hành để mô hình khu công nghiệp sinh thái có thể đứng vững bằng thực chất, chứ không chỉ bằng danh xưng. Và cũng từ đây, tôi bắt đầu hiểu rằng muốn đi thêm một bước nữa, không chỉ tuần hoàn tài nguyên là đủ. Cần phải tổ chức lại toàn bộ cấu trúc quản trị theo những chuẩn mực mới. Đó là lúc câu chuyện ESG bắt đầu hiện ra rõ hơn. 

Khi tôi nhận ra doanh nghiệp không thể tiếp tục phát triển theo cách cũ

Có một thời gian, tôi cũng từng nghĩ rằng phát triển bền vững là một khái niệm còn xa. Nó xuất hiện nhiều trong các hội nghị quốc tế, trong những bản cam kết lớn, trong những câu chuyện dường như chưa chạm tới thực tế của một doanh nghiệp Việt Nam đang phải lo từng dự án, từng dòng tiền, từng quyết định sống còn. Nhưng rồi thế giới thay đổi nhanh hơn mình tưởng.

Những khái niệm như phát thải ròng bằng “0”, chuỗi cung ứng xanh, cơ chế điều chỉnh biên giới carbon… bắt đầu không còn là câu chuyện của ai khác. Nó đi thẳng vào doanh nghiệp, vào khách hàng, vào đối tác, vào cả những câu hỏi rất cụ thể: nếu mình không thay đổi, liệu mình còn cơ hội đứng trong cuộc chơi này bao lâu nữa?

Tôi không nhìn những thay đổi đó như một áp lực đơn thuần. Ở một góc nào đó, tôi thấy đó là một lời nhắc. Một lời nhắc rằng cách phát triển cũ - nơi doanh nghiệp chỉ tập trung vào tăng trưởng, còn môi trường và xã hội là phần “xử lý sau” đã đi đến giới hạn của nó. Tôi bắt đầu tự hỏi: nếu cứ tiếp tục như vậy, doanh nghiệp sẽ đi được bao xa?

ESG đến với tôi không phải như một khái niệm học thuật, mà như một cách để trả lời câu hỏi đó. Thoạt đầu, ESG chỉ là ba chữ: môi trường, xã hội và quản trị. Nhưng càng đi sâu, tôi càng nhận ra đây không phải là một bộ tiêu chí để “đạt”, mà là một cách để nhìn lại chính mình. Doanh nghiệp đang lấy gì từ tự nhiên, đang trả lại được gì, đang đối xử với con người ra sao, và có đang vận hành một cách minh bạch, có trách nhiệm hay không.

Thực ra, khi nhìn lại hành trình của SHINEC, tôi nhận ra mình đã đi về phía đó từ khá sớm, chỉ là lúc ấy chưa gọi tên được. Khi quyết định dành đất cho cây xanh và mặt nước ở Nam Cầu Kiền, khi trăn trở về một khu công nghiệp không chỉ là nơi đặt nhà máy, mà là nơi con người có thể làm việc và sống tử tế, khi cố gắng giữ lại những giá trị cân bằng giữa phát triển và gìn giữ… tất cả những điều đó, sau này nhìn lại, chính là ESG. Chỉ là lúc đó, tôi làm bằng trực giác nhiều hơn là khái niệm.

Không “làm ESG cho có”, mà sống cùng nó

Có một điều tôi nhận ra khá sớm: nếu xem ESG là một bộ hồ sơ phải hoàn thành, thì nó sẽ mãi chỉ là một bộ hồ sơ. Rất nhiều doanh nghiệp bắt đầu từ việc “làm báo cáo ESG”. Nhưng nếu bắt đầu từ đó, thì ESG rất dễ trở thành một lớp áo bên ngoài đẹp, đúng xu hướng, nhưng không chạm được vào bên trong cách doanh nghiệp vận hành. Tôi không muốn SHINEC đi theo con đường đó.

Tôi nghĩ, nếu đã làm, thì phải làm từ gốc. Nghĩa là ngay từ khi bắt đầu một dự án, mình phải đặt câu hỏi: dự án này tác động gì đến môi trường? Nó tạo ra giá trị gì cho cộng đồng? Nó có bền vững về lâu dài không? Và quan trọng hơn, mình có sẵn sàng chịu trách nhiệm với những gì mình làm hay không? Vì vậy, ESG với tôi không bắt đầu từ báo cáo, mà bắt đầu từ quyết định.

Ở Nam Cầu Kiền, có những lựa chọn mà nếu chỉ nhìn ở góc độ kinh doanh ngắn hạn, có thể không “hợp lý”. Dành nhiều diện tích cho cây xanh, cho mặt nước, cho không gian sinh thái. Đầu tư hạ tầng môi trường ngay từ đầu. Chấp nhận đi chậm hơn một chút để làm chắc hơn một chút. Nhưng tôi tin rằng, nếu chỉ đi nhanh mà không bền, thì sớm muộn cũng phải trả giá.

Dần dần, ESG không còn là một “việc phải làm”, mà trở thành một nguyên tắc. Từ cách lựa chọn nhà đầu tư vào khu công nghiệp, đến cách vận hành hạ tầng, đến cách mình tổ chức đời sống cho người lao động… mọi thứ đều phải được soi chiếu dưới một góc nhìn dài hạn hơn. Có thể nói, tôi không “triển khai ESG”. Tôi sống cùng nó, trong từng quyết định nhỏ. Và chính cách tiếp cận đó khiến ESG không còn là gánh nặng, mà trở thành một công cụ giúp mình nhìn rõ hơn con đường phía trước. 

Không phải khó vì không biết làm, mà khó vì chưa có đường để đi. Khi bắt đầu đi sâu hơn vào ESG, tôi nhận ra một điều rất rõ: khó khăn không nằm ở việc mình không hiểu phải làm gì, mà nằm ở chỗ chưa có một con đường rõ ràng để đi. 

Ở Việt Nam, các quy định về môi trường, về đầu tư, về xây dựng đã có. Nhưng khi ghép lại thành một hệ thống để vận hành một khu công nghiệp sinh thái theo đúng nghĩa, thì vẫn còn nhiều khoảng trống. Những tiêu chí, những hướng dẫn, những cơ chế khuyến khích… phần lớn vẫn đang trong quá trình hoàn thiện.

Có những lúc, tôi cảm giác mình đang đi trong một vùng mà bản đồ chưa kịp vẽ xong. Muốn làm đúng, nhưng “đúng” theo chuẩn nào? Muốn làm đủ, nhưng “đủ” là đến đâu? Những câu hỏi đó không phải lúc nào cũng có câu trả lời ngay.

Trong nhiều dự án, SHINEC phải vừa làm, vừa dò đường. Làm việc với cơ quan quản lý, trao đổi, giải thích, bổ sung hồ sơ, điều chỉnh cách tiếp cận… Có những việc kéo dài hơn dự kiến, có những quyết định phải cân nhắc nhiều lần vì chưa có tiền lệ rõ ràng. Nhưng có lẽ điều khiến tôi trăn trở nhất không phải là sự chậm lại, mà là cảm giác mình đang đi trước một bước, nhưng lại phải tự chịu trách nhiệm cho bước đi đó. Đi trước, nghĩa là không có nhiều thứ để bám vào. Bài toán chi phí và những lựa chọn không dễ dàng. Một trong những va chạm rõ ràng nhất khi triển khai ESG là bài toán tài chính. 

Phát triển một khu công nghiệp sinh thái, nếu làm một cách thực chất, gần như luôn đòi hỏi chi phí đầu tư ban đầu cao hơn. Hạ tầng xử lý môi trường, hệ thống năng lượng, chuyển đổi số, không gian xanh, mặt nước… tất cả đều cần nguồn lực. Trong khi đó, những lợi ích mà ESG mang lại lại không phải lúc nào cũng nhìn thấy ngay.

Có những khoản đầu tư mà nếu nhìn ngắn hạn, sẽ rất khó giải thích. Tại sao phải dành nhiều diện tích cho cây xanh? Tại sao phải đầu tư hệ thống giám sát khi chưa có quy định bắt buộc? Tại sao phải làm nhiều hơn những gì pháp luật yêu cầu? Tôi cũng đã nhiều lần phải tự hỏi mình những câu hỏi đó.

Làm doanh nghiệp, không thể không nghĩ đến dòng tiền. Nhưng nếu chỉ nhìn vào dòng tiền trước mắt, rất dễ bỏ qua những rủi ro dài hạn - những thứ có thể không hiện ra ngay, nhưng khi xảy ra thì cái giá phải trả sẽ lớn hơn rất nhiều. Vì vậy, tôi chọn cách nhìn ESG như một khoản đầu tư, chứ không phải một chi phí. Đầu tư vào hạ tầng môi trường để giảm rủi ro về sau. Đầu tư vào minh bạch để dễ tiếp cận nguồn vốn tốt hơn. Đầu tư vào hệ sinh thái để thu hút được những nhà đầu tư phù hợp hơn. Nhưng nói là lựa chọn, không có nghĩa là dễ dàng.

Có những lúc phải chấp nhận đi chậm lại. Có những cơ hội phải bỏ qua. Có những quyết định mà nếu nhìn ở góc độ lợi nhuận ngắn hạn, có thể bị coi là “không tối ưu”. Nhưng nếu không chấp nhận những điều đó, thì ESG sẽ mãi chỉ là một khẩu hiệu. 

Khi ESG không chỉ là câu chuyện của mình

Một điều mà tôi nhận ra rất rõ khi triển khai ESG trong khu công nghiệp: mình không thể làm một mình. Khác với một doanh nghiệp đơn lẻ, khu công nghiệp là một tập hợp của rất nhiều doanh nghiệp, với mức độ nhận thức và sẵn sàng khác nhau. Có doanh nghiệp hiểu rất nhanh, có doanh nghiệp còn dè dặt, có doanh nghiệp ưu tiên chi phí trước mắt hơn là đầu tư cho những giá trị dài hạn.

Điều đó tạo ra một thực tế: dù chủ đầu tư có muốn đi nhanh đến đâu, cũng không thể tách rời khỏi tốc độ chung của hệ sinh thái. Tôi từng nghĩ rằng chỉ cần mình làm tốt phần của mình là đủ. Nhưng thực tế cho thấy, nếu các doanh nghiệp trong khu công nghiệp không cùng thay đổi, thì ESG sẽ không thể đi đến cùng. 

Vì vậy, vai trò của SHINEC dần thay đổi. Không chỉ là người xây dựng hạ tầng, mà trở thành người điều phối. Không chỉ là người đặt ra yêu cầu, mà phải là người giải thích, hướng dẫn và đồng hành. Ngay từ khâu lựa chọn nhà đầu tư, chúng tôi đã bắt đầu đặt ra những tiêu chí liên quan đến môi trường và tuân thủ. Nhưng như vậy vẫn chưa đủ. Trong quá trình vận hành, SHINEC phải liên tục kết nối, tổ chức đào tạo, chia sẻ thông tin, thậm chí hỗ trợ kỹ thuật để doanh nghiệp có thể từng bước thích ứng.

ESG, trong bối cảnh này, không còn là câu chuyện nội bộ. Nó trở thành một bài toán của cả hệ sinh thái. Và bài toán đó không thể giải bằng mệnh lệnh.

Dữ liệu - khoảng trống lớn nhất nhưng cũng là chìa khóa

Đến lúc lập báo cáo ESG tôi mới thấy rõ một thách thức rất lớn của ESG: dữ liệu. Thực tế trong khu công nghiệp là dữ liệu về tiêu thụ năng lượng, nước, phát thải, chất lượng môi trường… không nằm trọn trong tay chủ đầu tư hạ tầng. Nó nằm rải ở nhiều doanh nghiệp khác nhau, với mức độ sẵn sàng chia sẻ rất khác nhau. Mà chủ đầu tư thì lại không có đầy đủ thẩm quyền pháp lý để buộc doanh nghiệp cung cấp mọi dữ liệu chi tiết. 

Điều đó tạo ra một khoảng trống rất thật giữa yêu cầu quản trị và điều kiện thực thi. Vì vậy, SHINEC buộc phải đầu tư vào các nền tảng số, từng bước xây dựng hệ thống giám sát nội khu, từ điện, nước đến một số chỉ số môi trường cơ bản, đồng thời phối hợp với doanh nghiệp để thu thập dữ liệu. Nhưng ngay cả như vậy, đây vẫn là một hành trình chưa thể hoàn thành trong ngày một ngày hai. Nó phụ thuộc nhiều vào sự hợp tác tự nguyện, vào ý thức của doanh nghiệp, và vào việc dần dần hình thành một văn hóa minh bạch trong cả hệ sinh thái. 

Tôi cũng nhận ra rất rõ rằng ESG không thể được áp đặt theo cách “đạt ngay lập tức”. Với SHINEC, chúng tôi xem ESG như một quá trình chuyển đổi liên tục, chứ không phải một trạng thái đạt chuẩn để treo lên cho đẹp. Từ nâng cao nhận thức, hoàn thiện hạ tầng, thiết lập hệ thống giám sát, chuẩn hóa dữ liệu, đến công bố báo cáo, tất cả đều phải đi theo lộ trình. Chính cách tiếp cận ấy giúp chúng tôi không bị cuốn vào tâm lý làm cho có, mà từng bước biến ESG thành một cấu trúc quản trị thật sự. Tôi nghĩ đây là điều rất quan trọng. Bởi trong thực tiễn Việt Nam, mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp và khu công nghiệp rất khác nhau. Nếu coi ESG là một cái đích phải đạt ngay, nhiều nơi sẽ nản. Nhưng nếu coi nó là một hành trình, thì mỗi bước tiến đều có ý nghĩa. 

Có những điều, nếu mình không kể, sẽ không ai hiểu hết. Có một thời gian, tôi không quá bận tâm đến việc phải “kể lại” những gì mình đã làm. Trong suy nghĩ của tôi khi ấy, doanh nghiệp cứ làm tốt phần việc của mình, rồi kết quả sẽ tự lên tiếng. Những gì liên quan đến báo cáo, công bố thông tin hay truyền thông, phần nào đó vẫn chỉ là những công việc đi sau, mang tính hoàn thiện hơn là cốt lõi.

Nhưng khi đi sâu hơn vào hành trình ESG, tôi dần nhận ra một điều khác. Không phải cái gì đúng cũng được nhìn thấy. Và không phải cái gì mình làm, người khác cũng có thể tự hiểu.

Có những nỗ lực rất âm thầm như cách chúng tôi xử lý nước thải, giữ lại màu xanh cho đất, tạo dựng không gian sống cho người lao động, hay cách lựa chọn và đồng hành cùng các doanh nghiệp trong khu công nghiệp. Những điều này nếu không được hệ thống lại, không được đo lường, không được trình bày một cách rõ ràng, thì tất cả chỉ dừng lại ở cảm nhận. Mà cảm nhận thì rất dễ bị bỏ qua trong một thế giới ngày càng vận hành bằng dữ liệu.

Từ lúc đó, tôi bắt đầu nhìn báo cáo ESG theo một cách khác. Không còn là một bộ tài liệu cần hoàn thành, mà là một cách để doanh nghiệp tự kể lại câu chuyện của mình - một cách trung thực, có cơ sở và có trách nhiệm.

Viết báo cáo thực ra là một lần nhìn lại chính mình

Khi bắt tay vào xây dựng báo cáo ESG một cách bài bản, tôi mới thực sự cảm nhận được độ khó của nó. Không phải khó ở chỗ viết, mà khó ở chỗ phải đối diện. Đối diện với những gì mình đã làm, và cả những gì mình chưa làm được. Đối diện với những con số cụ thể, thay vì những nhận định mang tính cảm tính. Đối diện với việc phải chuẩn hóa mọi thứ, từ dữ liệu, quy trình cho đến cách diễn đạt.

Có những việc tôi từng nghĩ là đã làm tốt, nhưng khi đặt vào hệ thống tiêu chí, lại chưa đủ rõ ràng. Có những việc làm rất nhiều, nhưng không có dữ liệu để chứng minh. Và cũng có những khoảng trống mà trước đây tôi chưa từng nhìn thấy.

Báo cáo ESG, vì thế, không chỉ là một sản phẩm cuối cùng. Nó giống như một tấm gương. Một tấm gương buộc doanh nghiệp phải nhìn lại chính mình một cách đầy đủ và trung thực hơn. Tôi chọn cách để người khác đánh giá mình. Sau nhiều trao đổi với anh em trong hệ thống, tham khảo chuyên gia và cân nhắc nhiều hướng tiếp cận, tôi đi đến một quyết định mà với tôi là rất quan trọng.

Tôi không muốn SHINEC tự chấm điểm cho mình.Nếu đã làm ESG, thì không thể làm theo kiểu tự kể công. ESG phải có tính khách quan, phải có phương pháp, phải có chuẩn đối chiếu, và phải đủ độ tin cậy để không chỉ mình tin, mà người khác cũng có thể tin. Sau nhiều cân nhắc, chúng tôi quyết định lựa chọn PwC - một trong bốn tổ chức kiểm toán và tư vấn lớn nhất thế giới, làm đơn vị đồng hành trong việc tập hợp dữ liệu và đánh giá mức độ tuân thủ ESG của Khu công nghiệp Nam Cầu Kiền.

Với tôi, đây không chỉ là một lựa chọn về đối tác, mà là một lựa chọn về cách làm. Bởi khi mời PwC tham gia, đồng nghĩa với việc chúng tôi chấp nhận đặt mình dưới một hệ thống đánh giá có chuẩn mực quốc tế, với phương pháp rõ ràng và những tiêu chí không thể điều chỉnh theo cảm tính. Những gì làm được sẽ được ghi nhận, nhưng những gì chưa làm được cũng sẽ hiện ra rất rõ. Không còn những khoảng mờ. Không còn những điều có thể nói theo cảm nhận. Nhưng chính điều đó lại khiến tôi yên tâm. Bởi nếu đã chọn minh bạch, thì phải đi đến cùng.

Và từ thời điểm đó, Nam Cầu Kiền không còn chỉ nói về bền vững. Chúng tôi bước vào một giai đoạn khó hơn nhiều. Đó là biến bền vững thành dữ liệu, biến dữ liệu thành hệ thống, và biến hệ thống đó thành một phần trong cách chúng tôi quản trị khu công nghiệp mỗi ngày.

Minh bạch - không phải để đẹp, mà để được tin

Có một điều tôi nghĩ ngày càng rõ: minh bạch không phải để “trông tốt hơn”, mà là để được tin. Niềm tin không đến từ những lời nói chung chung, mà đến từ việc mình dám công bố những gì mình làm, kể cả những phần chưa hoàn hảo. Khi xây dựng báo cáo ESG, tôi không đặt mục tiêu làm cho ấn tượng. Tôi đặt mục tiêu làm cho đúng. Đúng với thực tế vận hành. Đúng với những gì SHINEC đã và đang làm. Và đúng cả với những điều chúng tôi còn phải tiếp tục hoàn thiện. Bởi nếu không bắt đầu từ sự thật, thì rất khó để đi xa. 

SHINEC trong hành trình này, có thể chưa phải là một mô hình hoàn hảo. Nhưng ít nhất, chúng tôi đã chọn một cách đi: không né tránh. Và tôi tin rằng, trong một thế giới ngày càng đòi hỏi sự rõ ràng, chính cách mình đối diện với sự thật sẽ quyết định mình có thể đi xa đến đâu. 

Giảm phát thải không chỉ là trách nhiệm

Sau khi bắt đầu đi vào ESG một cách bài bản hơn, có một điều khiến tôi suy nghĩ rất nhiều: nếu tất cả những nỗ lực về môi trường chỉ dừng lại ở “tuân thủ”, thì liệu doanh nghiệp có đủ động lực để đi đường dài? Làm tốt môi trường, rõ ràng là đúng. Nhưng nếu cái “đúng” đó luôn đi kèm với chi phí, thì trong một số thời điểm khó khăn, người ta sẽ dễ quay lại với lựa chọn nhanh hơn, rẻ hơn.

Tôi bắt đầu tự hỏi: liệu có cách nào để những gì mình làm cho môi trường không chỉ là trách nhiệm, mà còn trở thành giá trị? Và câu trả lời dần hiện ra khi tôi tiếp cận sâu hơn với câu chuyện về tín chỉ carbon.

Trước đây, khi nói đến phát thải, phần lớn doanh nghiệp chỉ nghĩ đến việc giảm để đáp ứng quy định. Nhưng khi thế giới bắt đầu hình thành thị trường carbon, một cách nhìn khác xuất hiện: nếu mình giảm được phát thải, mình đang tạo ra một loại “tài sản”. Không phải tài sản hữu hình như đất hay nhà xưởng. Đó là một loại giá trị mới - giá trị của việc không phát thải.

Thời điểm tôi bắt đầu tìm hiểu về tín chỉ carbon, ở Việt Nam, khái niệm này vẫn còn khá mới. Thông tin chưa nhiều, cơ chế chưa rõ ràng, thị trường còn đang hình thành. 

Nhưng chính vì vậy, tôi càng thấy đây là một cánh cửa đáng để bước vào.

Nếu nhìn theo cách truyền thống, phát thải là một “gánh nặng”, càng nhiều phát thải, càng phải xử lý, càng tốn chi phí. Nhưng khi có thị trường carbon, cách nhìn đó thay đổi. Giảm phát thải không chỉ giúp mình “đỡ tốn”, mà còn có thể tạo ra giá trị có thể trao đổi. Điều đó làm thay đổi cách tôi nhìn về toàn bộ hệ sinh thái của khu công nghiệp.

Những hệ thống xử lý nước, những giải pháp tiết kiệm năng lượng, những mô hình tái sử dụng tài nguyên… trước đây chủ yếu được nhìn dưới góc độ chi phí và trách nhiệm. Nhưng giờ đây, nếu được tổ chức tốt, đo lường đúng và chuẩn hóa theo các phương pháp quốc tế, tất cả những điều đó có thể trở thành nền tảng để tạo ra tín chỉ carbon.

Tôi nhận ra rằng, nếu đi đúng hướng, khu công nghiệp sinh thái không chỉ “giảm tác động xấu”, mà còn có thể tạo ra một dòng giá trị hoàn toàn mới.

Khi ESG không còn là chi phí, mà trở thành lợi thế

Điều làm tôi vui là ESG ở Nam Cầu Kiền không dừng lại ở báo cáo. Nó dần dần tạo ra tác động thật. Trong khoảng 5 năm gần đây, khu công nghiệp thu hút đầu tư ở mức khá cao và quan trọng hơn, chất lượng dòng vốn cũng khác trước. Nhiều doanh nghiệp đến với Nam Cầu Kiền không chỉ nhìn vào hạ tầng, mà nhìn vào cả môi trường sản xuất xanh hơn, cấu trúc quản trị minh bạch hơn, định hướng phát triển bền vững rõ hơn. Nói cách khác, ESG không còn là một “chi phí bổ sung”. Nó bắt đầu trở thành lợi thế cạnh tranh dài hạn. Nó giúp khu công nghiệp chuyển từ thu hút đầu tư đại trà sang thu hút có chọn lọc, nơi chất lượng, sự phù hợp và khả năng phát triển dài hạn của doanh nghiệp được đặt lên hàng đầu. 

Không chỉ có vậy, ESG còn làm thay đổi môi trường làm việc. Khi chúng tôi đầu tư không gian xanh, công trình văn hóa, khu thể thao, dịch vụ hỗ trợ đời sống, nhiều người nghĩ đó là những phần phụ. Nhưng dần dần tôi thấy rất rõ tác động của nó lên năng suất lao động, mức độ gắn bó của người lao động và cả khả năng thu hút, giữ chân nhân lực chất lượng cao. Một khu công nghiệp không chỉ là nơi sản xuất. Nó còn là môi trường sống, làm việc và tái tạo năng lượng cho người lao động. Và khi người lao động cảm thấy mình được tôn trọng trong một không gian tử tế hơn, chính khu công nghiệp ấy sẽ nhận lại một giá trị lâu dài mà không chỉ con số nào cũng đo hết được. 

Có một điều tôi càng làm càng thấm: ESG không thay thế thực tiễn. Nó không tạo ra cây xanh nếu trước đó không có cây xanh. Nó không sinh ra cộng sinh công nghiệp nếu trước đó không có những mối liên kết thật. Nó không tạo ra trách nhiệm xã hội nếu doanh nghiệp chưa từng thật lòng với cộng đồng. ESG chỉ làm một việc rất quan trọng: kỷ luật hóa thực tiễn. Nó buộc những điều trước đây được làm bằng tâm huyết và trực giác phải đi vào cấu trúc quản trị rõ ràng hơn. Nó giúp khu công nghiệp không chỉ dựa vào nhiệt huyết của người dẫn đường, mà tiến dần tới khả năng vận hành bằng hệ thống. Và chính ở chỗđó, tôi thấy ESG thật sự có ý nghĩa.

Nếu phải nói ngắn gọn về ý nghĩa của ESG với Nam Cầu Kiền, tôi sẽ nói thế này: trước đây, chúng tôi cố gắng làm tốt. Bây giờ, chúng tôi còn phải chứng minh được rằng mình làm tốt. Sự khác biệt nghe có vẻ nhỏ, nhưng thực ra rất lớn. Bởi trong một thế giới mà đầu tư, chuỗi cung ứng, tín dụng xanh, carbon và tiêu chuẩn bền vững ngày càng gắn với nhau, không ai chỉ tin vào những điều được kể. Người ta tin vào những gì có thể đo, có thể kiểm, có thể đối chiếu và có thể công bố. Đến năm 2025, khi Nam Cầu Kiền đạt khoảng 82% tiêu chí theo chuẩn quốc tế, khi cấu trúc quản trị chuyên biệt cho phát triển bền vững đã hình thành, khi báo cáo ESG được duy trì nhiều năm liên tiếp, tôi hiểu rằng mình không còn đứng ở giai đoạn “thử nghiệm” nữa. Một mô hình thực sự đang hình thành. 

Và từ đây, câu chuyện không còn là “xây một khu công nghiệp xanh” nữa. Nó trở thành câu chuyện lớn hơn: làm thế nào để một khu công nghiệp xanh có thể vận hành như một mô hình bền vững thực chất, không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai. Đó cũng là lúc tôi bắt đầu tự hỏi một câu hỏi cuối cùng của phần này: khu công nghiệp sinh thái, sau cùng, rốt cuộc là gì? Nó có phải chỉ là một danh hiệu? Hay là một cách tổ chức lại mối quan hệ giữa phát triển, con người, thiên nhiên và trách nhiệm? 

Có một thời gian, khi khái niệm “khu công nghiệp sinh thái” bắt đầu trở nên quen thuộc hơn ở Việt Nam, tôi thường tự hỏi: Liệu rồi đây, nó có trở thành một thứ nhãn mác đẹp đẽ để người ta gắn lên các dự án của mình?

Tôi hỏi như vậy không phải vì hoài nghi giá trị của mô hình này. Trái lại, tôi tin vào nó từ rất sớm. Nhưng tôi hiểu rõ một điều: bất cứ khái niệm nào khi bước vào đời sống kinh tế cũng có nguy cơ bị giản lược thành khẩu hiệu, thành truyền thông, thành sự trang trí bề mặt.

Một khu công nghiệp có thêm vài hàng cây, xây một hồ nước, làm một khu vườn, liệu đã đủ để gọi là sinh thái chưa? Một khu công nghiệp có hệ thống xử lý nước thải đạt chuẩn, liệu đã đủ để trở thành mô hình phát triển bền vững chưa? Câu trả lời, theo tôi, là chưa. Khu công nghiệp sinh thái, nếu hiểu đúng, không phải là một sự tô điểm cho khu công nghiệp truyền thống. Nó là một sự thay đổi về logic phát triển.

Từ khu công nghiệp tổng hợp đến khu công nghiệp sinh thái Nam Cầu Kiền là một trường hợp rất đặc biệt khi nhìn dưới lăng kính này. Tại Việt Nam, Nam Cầu Kiền được biết đến như một khu công nghiệp tiêu biểu cho quá trình chuyển đổi từ mô hình khu công nghiệp tổng hợp truyền thống sang khu công nghiệp sinh thái, áp dụng nguyên lý kinh tế tuần hoàn, và là mô hình do người Việt Nam làm chủ đầu tư đầu tiên ở Việt Nam theo hướng đó.

Ban đầu, Nam Cầu Kiền không sinh ra như một khu công nghiệp sinh thái. Theo quy hoạch và giấy chứng nhận đầu tư giai đoạn đầu, đây là khu công nghiệp tổng hợp, định hướng phát triển các ngành thép và phụ kiện phục vụ đóng tàu, với thời hạn hoạt động 50 năm từ 2008 đến 2058. Điều đó rất quan trọng để thấy rằng sự chuyển đổi này không phải do thiết kế ban đầu hoàn hảo, mà do nhận thức, tư duy và quyết tâm điều chỉnh chiến lược của chủ đầu tư qua thời gian.

Nhưng ngay từ năm 2009, trước biến động lớn của thị trường và nền kinh tế thế giới, Ban lãnh đạo SHINEC đã nhận ra mô hình khu công nghiệp tổng hợp không còn phù hợp với bối cảnh yêu cầu ngày càng cao về bảo vệ môi trường và phát triển bền vững. Từ đó, Nam Cầu Kiền bắt đầu điều chỉnh định hướng phát triển, gắn công nghiệp với môi trường và an sinh xã hội. Đó là bước ngoặt đầu tiên. Một khu công nghiệp sinh thái, như vậy, trước hết không bắt đầu từ hạ tầng.Nó bắt đầu từ một sự thay đổi trong tư duy phát triển.

Triết lý không thể thay thế bằng khẩu hiệu

Nếu phải tìm một câu ngắn nhất để tóm lược sự thay đổi đó ở Nam Cầu Kiền, thì chính là triết lý: “Kinh doanh trên đất, trả lại cho đất”. Đây là triết lý xuyên suốt hành trình phát triển của SHINEC, đặt mục tiêu cân bằng giữa tăng trưởng kinh tế và bảo vệ môi trường. “Kinh doanh trên đất” là sử dụng tài nguyên thiên nhiên có trách nhiệm để phát triển công nghiệp; còn “trả lại cho đất” là đề cao trách nhiệm bảo tồn, tái tạo tài nguyên, đầu tư cho hạ tầng xanh, công trình xanh và phục hồi hệ sinh thái.

Với tôi, rằng điểm sâu sắc nhất của triết lý này là ở chữ “trả lại”. Bởi trong mô hình tăng trưởng cũ, người ta thường quen với tư duy khai thác: đất là đầu vào của phát triển, của sản xuất, của lợi nhuận. Nhưng ở đây, đất không chỉ là đầu vào. Nó còn là đối tượng phải được hoàn trả giá trị. Không phải hoàn trả bằng lời hứa, mà bằng hành động cụ thể: cây xanh, nước sạch, hệ sinh thái, hạ tầng bền vững, cộng đồng tốt hơn.

Khu công nghiệp sinh thái, vì thế, không thể chỉ là một danh hiệu được gắn sau tên gọi. Nó phải được chống đỡ bằng một triết lý phát triển có khả năng chi phối các quyết định quy hoạch, đầu tư, lựa chọn ngành nghề, công nghệ và quản trị. Điều làm cho Nam Cầu Kiền có sức thuyết phục không nằm ở việc tuyên bố mình xanh hơn, mà ở chỗ chủ đầu tư đã tìm cách dịch triết lý thành cấu trúc vận hành.

Về quy hoạch, khu công nghiệp điều chỉnh theo hướng tập trung diện tích cây xanh thành các lõi công viên lớn; bố trí doanh nghiệp theo các chuỗi cộng sinh công nghiệp; đầu tư hạ tầng hỗ trợ trung tâm kinh tế - thương mại; ban hành các chỉ tiêu tối thiểu về kinh tế, kỹ thuật, môi trường và xã hội; phát triển điện mặt trời, tái sử dụng nước thải, quản lý khí thải, hành lang kỹ thuật và không gian đầu tư xanh; đồng thời quản lý chặt quy hoạch chi tiết 1/500 của các nhà đầu tư thứ cấp.

Về tiêu chí vận hành, Nam Cầu Kiền còn xây dựng Bộ tiêu chí áp dụng riêng cho khu công nghiệp, dựa trên các điều kiện của Nghị định 82 nhưng có điều chỉnh cho phù hợp với thực tế Hải Phòng và điều kiện riêng của khu công nghiệp.

Ở đây có một điểm rất đáng chú ý: một khu công nghiệp sinh thái không thể chỉ dựa vào thiện chí của từng doanh nghiệp. Nó phải có chuẩn nội bộ, có cơ chế áp dụng đồng bộ, và có năng lực quản trị đủ mạnh để biến chuẩn mực thành thực hành.

Một ngộ nhận phổ biến là cứ nói đến khu công nghiệp sinh thái thì người ta hình dung ngay đến cây xanh, mặt nước, cảnh quan. Những yếu tố đó cần, nhưng không đủ. Khu công nghiệp sinh thái trước hết phải là nơi công nghệ, chuỗi cung ứng và hạ tầng được tổ chức theo logic bền vững hơn.

Tại Nam Cầu Kiền, chúng tôi khuyến khích các nhà đầu tư ứng dụng công nghệ nhằm giảm tiêu hao năng lượng, thúc đẩy dây chuyền sản xuất tuần hoàn, phân loại nguyên liệu đầu vào, đầu tư hệ thống xử lý chất thải rắn và chất thải nguy hại theo tiêu chuẩn quốc tế. Đồng thời, khu công nghiệp thúc đẩy hợp tác giữa các doanh nghiệp để cùng sử dụng sản phẩm phụ, chất thải và năng lượng, thiết lập chuỗi cung ứng nội bộ nhằm tối ưu hóa tài nguyên và giảm thiểu chất thải. Đây mới là phần “xương sống” của mô hình. Bởi nếu không có công nghệ, không có thiết kế chuỗi cung ứng, không có kết nối vật chất và năng lượng giữa các doanh nghiệp, thì khu công nghiệp sinh thái sẽ chỉ dừng lại ở bề mặt cảnh quan. 

Cộng sinh công nghiệp phải đi tới những chuỗi thực

Điều tôi thấy thành công nhất tại Nam Cầu Kiền đã hình thành 05 chuỗi cộng sinh, bao gồm: chuỗi cộng sinh tiện ích; chuỗi cộng sinh ngành nhựa; chuỗi cộng sinh ngành thép; chuỗi cộng sinh xử lý sản phẩm phụ và thu gom xử lý tái chế chất thải; chuỗi cộng sinh các ngành dịch vụ phụ trợ. 

Khi một khu công nghiệp có thể chỉ ra những chuỗi liên kết cụ thể như vậy, tôi nghĩ nó đã đi qua giai đoạn khẩu hiệu để bước sang giai đoạn vận hành bằng mạng lưới giá trị. 

Đó mới là điều làm tôi tin rằng mình không chỉ đang “trang trí” cho một khu công nghiệp, mà đang thật sự tổ chức lại cách nó vận hành.Ví dụ, chuỗi tiện ích không chỉ là cấp điện, nước, xử lý nước thải đơn thuần, mà là nền tảng cho mọi doanh nghiệp trong khu công nghiệp cùng hoạt động. Chuỗi ngành nhựa, ngành thép, tái chế và dịch vụ phụ trợ tạo ra những mối liên kết đầu vào - đầu ra - phụ phẩm - dịch vụ trong cùng một không gian phát triển. Đó chính là bản chất của cộng sinh công nghiệp.

Vì vậy, khi nói khu công nghiệp sinh thái không chỉ là danh hiệu, tôi muốn nhấn mạnh: một mô hình như vậy phải có khả năng chỉ ra những chuỗi liên kết thực, không chỉ những ý niệm đẹp.

Thành công phải được đọc bằng số liệu

Nếu chỉ đứng trong khuôn viên Nam Cầu Kiền, nhìn cây xanh, nhìn hồ nước, nhìn Vườn Nhật, Vườn Đại tướng hay những tuyến đường nhiều bóng mát, người ta có thể cảm nhận được sự khác biệt. Nhưng để một mô hình được nhìn nhận nghiêm túc ở tầm chính sách và học thuật, nó phải có dữ liệu thật.

Ở điểm này, Nam Cầu Kiền đã đạt tỷ lệ lấp đầy toàn bộ diện tích đất được giao, với hơn gần 100 dự án đầu tư, trong đó doanh nghiệp FDI chiếm hơn 50%. Giá thuê đất trung bình tăng khoảng 10% mỗi năm kể từ 2017 nhưng khu công nghiệp vẫn dẫn đầu về giá cho thuê tại Hải Phòng; từ năm 2023 đóng góp vào ngân sách hơn 1.000 tỷ đồng mỗi năm. 100% nhu cầu xử lý chất thải của các nhà đầu tư được đáp ứng theo mô hình chuỗi cộng sinh tuần hoàn; 65% hệ sinh thái trong khu công nghiệp đã được phục hồi, với 17 tiểu hệ sinh thái thuộc hai nhóm trên cạn và thủy nội địa, phát triển hơn 1.200 loài sinh vật. 

Những con số ấy, với tôi, không phải để khoe. Nó là lời trả lời cho một câu hỏi rất nhiều người từng nghi ngờ: liệu mô hình sinh thái có làm giảm hiệu quả kinh tế không? Thực tế cho tôi thấy điều ngược lại. Nếu được quản trị tốt, mô hình sinh thái không làm yếu đi năng lực cạnh tranh. Nó tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới.

Nhưng tôi cũng chưa bao giờ nghĩ khu công nghiệp sinh thái là một trạng thái “đạt được rồi là xong”. Trái lại, càng đi vào quản lý vận hành, tôi càng thấy đây mới là nơi một mô hình bị thử thách thật sự. Có quy hoạch tốt chưa đủ. Có cảnh quan đẹp chưa đủ. Có vài chuỗi cộng sinh ban đầu chưa đủ. 

Một khu công nghiệp sinh thái còn phải là nơi người sử dụng hạ tầng cảm thấy họ được phục vụ tốt hơn, thuận lợi hơn, có khả năng gắn bó lâu dài hơn. Đó là lý do Nam Cầu Kiền phải tổ chức một hệ sinh thái dịch vụ khá đầy đủ cho nhà đầu tư: từ pháp lý, quy hoạch, môi trường, cấp phép xây dựng, tuyển dụng, đào tạo, đến ngân hàng, bảo hiểm, logistics, y tế, khách sạn, nhà hàng, vật liệu, truyền thông môi trường và những tiện ích khác của cộng đồng... 

Đây là những điều ít được nói tới khi bàn về khu công nghiệp sinh thái, nhưng theo tôi, nó rất quan trọng. Một khu công nghiệp sinh thái không thể chỉ mạnh ở môi trường. Nó còn phải là nơi doanh nghiệp cảm thấy mình đang ở trong một hệ thống hỗ trợ tốt hơn, nhân văn hơn và có chiều sâu hơn. Khi đó, sinh thái không còn là chi phí. Nó trở thành một phần của lợi thế cạnh tranh.

Danh hiệu là chưa đủ

Dù vậy, càng đi sâu, tôi càng thấy rõ rằng những khó khăn của mô hình này là rất thật. Không phải chỉ Nam Cầu Kiền mới gặp. Mà có lẽ bất cứ khu công nghiệp nào ở Việt Nam đi theo hướng này cũng sẽ va phải. Cơ chế chính sách chưa thật đồng bộ. Tiêu chuẩn quản lý chất thải, nước thải còn có những điểm thiếu nhất quán. Quy trình công nhận khu công nghiệp sinh thái chưa thật rõ. Nhiều luật liên quan như Quy hoạch, Đầu tư, Đất đai, Kinh doanh bất động sản… có lúc còn thiếu ăn khớp với nhau. Chưa có một bộ khung tiêu chuẩn quốc gia thật sự hoàn chỉnh để xác định khu công nghiệp sinh thái theo cách dễ hiểu và dễ thực thi. Chưa có một cơ quan chuyên trách đủ thẩm quyền và năng lực để vừa công nhận, vừa giám sát, vừa hỗ trợ. 

Trong khi đó, chi phí đầu tư cho hạ tầng xử lý chất thải, nước thải, công nghệ môi trường và các cấu phần sinh thái lại rất cao, còn cơ chế hỗ trợ tài chính thì chưa rõ ràng. 

Tôi thấy điều quan trọng ở đây là phải nhìn nhận những khó khăn ấy một cách trung thực. Bởi chỉ khi nhìn thẳng vào nó, người ta mới hiểu rằng khu công nghiệp sinh thái không phải là một trạng thái “đã đạt”. Nó là một quá trình liên tục phải vượt qua các nút thắt về pháp lý, thể chế, công nghệ, tài chính và năng lực quản trị.

Vì thế, nếu có ai hỏi tôi: khu công nghiệp sinh thái có phải chỉ là một danh hiệu không, tôi sẽ trả lời rất rõ: không. Danh hiệu không giúp giải quyết khó khăn. Danh hiệu cũng không giúp một mô hình tồn tại nếu bên trong nó không có thực lực. Chỉ có năng lực thật, cấu trúc vận hành thật và hệ giá trị thật mới giúp nó đi được đường dài.

Điều đáng giá nhất: một mô hình có thể truyền cảm hứng

Có lẽ sau cùng, điều đáng giá nhất của Nam Cầu Kiền không chỉ nằm ở việc nó đã được gọi là khu công nghiệp sinh thái hay chưa, ở giai đoạn nào, theo thủ tục nào. Điều đáng giá hơn nằm ở chỗ nó chứng minh được một việc: một khu công nghiệp do doanh nghiệp Việt Nam làm chủ đầu tư hoàn toàn có thể đi từ mô hình truyền thống sang mô hình sinh thái, nếu có đủ tư duy, đủ kiên trì, đủ cấu trúc quản trị và đủ quyết tâm thay đổi. Trong bối cảnh Việt Nam đang rất cần những mô hình phát triển công nghiệp mới, điều đó với tôi có ý nghĩa lớn hơn rất nhiều so với một danh hiệu.

Một mô hình như vậy không nhất thiết phải hoàn hảo ngay từ đầu. Chính Nam Cầu Kiền cũng không hoàn hảo khi bắt đầu. Nhưng điều quan trọng là nó mở ra một lối đi có thể học hỏi, có thể điều chỉnh, có thể tiếp tục hoàn thiện và có thể nhân rộng. Đó là lý do tôi luôn nghĩ rằng khu công nghiệp sinh thái, nếu được làm đúng, không phải là một cái tên để trưng bày. Nó là một năng lực phát triển mới. Một cách nhìn mới về công nghiệp. Và sâu hơn nữa, là một cách để trả lời câu hỏi mà tôi luôn mang theo suốt nhiều năm: sau cùng, khi làm kinh tế trên một vùng đất, ta sẽ để lại điều gì cho vùng đất ấy. 

Mời quý độc giả đón đọc Phần VIII: Tầm nhìn 200 năm