Trong bức tranh ngân hàng tư nhân Việt Nam, ACB là cái tên gợi nhớ đến sự ổn định và kỷ luật. Từ những mùa biến động lãi suất đến các đợt siết chuẩn an toàn vốn, ngân hàng này vẫn đều nhịp với mục tiêu rõ ràng, tăng trưởng phải dựa trên năng lực vận hành và sự tin cậy dài hạn. Dấu ấn đứng sau quỹ đạo đó là Chủ tịch Trần Hùng Huy, người đặt bài toán “an toàn hệ thống” đi cùng “hiệu quả kinh doanh”, thay vì chọn một trong hai.

ACB tập trung vào những việc cốt lõi như củng cố quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế, đưa dữ liệu và công nghệ vào trung tâm mô hình, lấy bán lẻ và SME làm không gian tăng trưởng; siết kỷ luật tín dụng song hành nâng trải nghiệm khách hàng. Khi các mảnh ghép này vận hành đồng bộ, ACB giữ được chất lượng tài sản, cải thiện năng suất vốn và duy trì nhịp lợi nhuận ổn định.

Sự dẫn dắt của người đứng đầu thể hiện ở cách ACB xử lý tốt những việc nhỏ mỗi ngày từ quy trình vận hành trơn tru, chỉ số hiệu quả ổn định, niềm tin nhà đầu tư được giữ vững đến thương hiệu từng bước lên nhóm dẫn đầu. Vì thế, câu chuyện ACB không phải những pha “bẻ lái” kịch tính, mà là một đường chạy bền được tính toán kỹ, năng lực tổ chức trở thành lợi thế cạnh tranh và “giữ nhịp” là cách để tăng tốc đúng thời điểm.

Sinh năm 1978, ông Trần Hùng Huy lớn lên trong một gia đình có truyền thống gắn bó với ngân hàng. Cha là ông Trần Mộng Hùng – một trong những người sáng lập Ngân hàng Á Châu (ACB), thế hệ doanh nhân tiên phong trong bối cảnh Việt Nam bắt đầu mở cửa, khuyến khích khu vực kinh tế tư nhân tham gia lĩnh vực tài chính vốn còn non trẻ.

Khi ACB ra đời vào năm 1993, cậu bé Huy mới 15 tuổi, còn ngồi trên ghế trung học nhưng đã chứng kiến những cuộc trò chuyện, những buổi họp bàn đầy nhiệt huyết của cha và cộng sự. Những ký ức đầu tiên ấy trở thành nền móng để ông hiểu rằng kinh doanh ngân hàng không chỉ là con số, mà còn là bản lĩnh vượt rủi ro và sự tin cậy của xã hội.

Khác với nhiều “cậu ấm” có thể lựa chọn con đường kế thừa ngay lập tức, ông Trần Hùng Huy chọn đi vòng, đi xa hơn để tích lũy kiến thức. Ông sang Mỹ du học cử nhân ba chuyên ngành (Quản trị kinh doanh, Tài chính, Kinh doanh quốc tế) năm 2000 và MBA năm 2002 tại Chapman University.

Sau đó, ông tiếp tục lấy bằng thạc sĩ và tiến sĩ tài chính tại Đại học Golden Gate – ngôi trường có truyền thống đào tạo gắn với thực tiễn tài chính Mỹ. Quá trình du học kéo dài nhiều năm giúp ông không chỉ tiếp cận học thuật mà còn trải nghiệm hệ thống tài chính hiện đại, thị trường chứng khoán sôi động, chuẩn mực quản trị rủi ro nghiêm ngặt, công nghệ ngân hàng phát triển mạnh mẽ.

Trong quãng thời gian ở nước ngoài, Trần Hùng Huy từng làm trợ lý quản lý nhóm tư vấn M&A của Rothschild (Anh) – một “cú ngâm mình” vào môi trường đầu tư quốc tế trước khi trở lại ACB. Trở về Việt Nam, ông gia nhập ACB năm 2002, tham gia điều hành và vào HĐQT từ 2006. Hành trình ấy là bước đệm để ông đảm nhận vai trò Chủ tịch từ 2012 và tái đắc cử nhiều nhiệm kỳ sau đó.

Trong giai đoạn đầu trở lại, ông chọn cách quan sát và học việc, thay vì xuất hiện như một “lãnh đạo tức thời”. Bối cảnh khi đó, ACB đang nổi lên ở mảng bán lẻ với mạng lưới chi nhánh mở rộng và danh mục sản phẩm đa dạng, áp lực cạnh tranh và yêu cầu hoàn thiện khung pháp lý cũng tăng nhanh. Việc “đi từ nền” giúp ông hiểu hệ thống từ bên trong, tạo nền tảng cho những quyết định tái cấu trúc và quản trị rủi ro sau này.

Tuy nhiên, phía sau bức tranh tăng trưởng là áp lực quản trị rủi ro và duy trì thanh khoản ngày càng lớn. Việc ông tham gia vào mảng rủi ro cho thấy ông đã bắt đầu chọn cho mình vị trí “hậu trường”, nơi dễ nhìn thấy điểm yếu và sự mong manh của hệ thống.

Trong những năm đầu trở về, dư luận thường nhìn ông như một “cậu ấm” kế nghiệp, người có lợi thế nhờ gia đình, chưa có dấu ấn cá nhân. Hình ảnh ấy không phải không có cơ sở, bởi trong môi trường tài chính Việt Nam, việc con cái nhà sáng lập xuất hiện trong ban lãnh đạo dễ tạo ra định kiến.

Nhưng thực tế, chính quãng thời gian ít được chú ý này lại giúp ông tích lũy kinh nghiệm, làm quen với quy trình và chuẩn bị cho bước ngoặt lớn hơn. Ông chọn cách chứng minh năng lực không phải bằng phát ngôn hay sự phô trương mà bằng những quyết định thận trọng, dựa trên kiến thức và tầm nhìn dài hạn.

Năm 2012 trở thành cột mốc khó quên của ACB. Sau khi ông Nguyễn Đức Kiên (Bầu Kiên) bị bắt, thị trường chao đảo, ACB đối mặt làn sóng rút tiền và giá cổ phiếu giảm mạnh; cơ quan điều hành phải lên tiếng trấn an và bơm thanh khoản hỗ trợ hệ thống. Không khí hoang mang nhanh chóng chuyển thành phép thử niềm tin với một trong những ngân hàng tư nhân lớn nhất thời điểm đó.

Trong bối cảnh ấy, ông Trần Mộng Hùng, đồng sáng lập ACB trở lại tham gia HĐQT để ổn định tổ chức và cùng ban lãnh đạo xử lý khủng hoảng. Quyết định chuyển giao ghế Chủ tịch HĐQT cho ông Trần Hùng Huy được đưa ra ngay trong năm 2012, đánh dấu sự xuất hiện của một thế hệ lãnh đạo mới ở độ tuổi 34, mang theo cách tiếp cận kỷ luật rủi ro và khuynh hướng quản trị theo chuẩn mực quốc tế.

Ở tuổi 34, ông trở thành một trong những chủ tịch ngân hàng trẻ nhất Việt Nam. Đây là một quyết định khi ấy gây nhiều tranh luận: Liệu một lãnh đạo còn rất trẻ, ít va chạm thương trường, có đủ sức gánh một ngân hàng đang giữa khủng hoảng? Nhưng chính sự trẻ trung lại mở ra lợi thế, nhanh nhạy với chuẩn mực quản trị mới, sẵn sàng thay đổi những thói quen cũ tiềm ẩn rủi ro và lắng nghe các lớp nhân sự trẻ để thúc đẩy đổi mới từ bên trong.

Đặt câu chuyện ACB vào bối cảnh rộng hơn, TS. Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia tài chính –  ngân hàng, từng nhận định: “Các ngân hàng Việt Nam đang bước vào giai đoạn buộc phải tái cấu trúc mạnh mẽ để thích nghi với chuẩn mực quản trị hiện đại. Những thay đổi về nhân sự không đơn thuần là vấn đề cá nhân hay luân chuyển định kỳ, mà phản ánh xu hướng nâng cấp tư duy lãnh đạo và đòi hỏi đổi mới chiến lược trong toàn hệ thống”.

Nhìn lại, việc thế hệ sáng lập ACB chuyển giao cho Trần Hùng Huy chính là một phần của làn sóng đó, một thay đổi không chỉ ở con người, mà còn ở cách một ngân hàng tư nhân định hình bản lĩnh cho giai đoạn mới.

Thời gian là câu trả lời rõ ràng nhất, dưới sự dẫn dắt của ông Trần Hùng Huy, ACB không chỉ vượt qua giai đoạn khủng hoảng mà còn vươn lên mạnh mẽ trong thập kỷ tiếp theo. Ngân hàng này quay lại quỹ đạo tăng trưởng ổn định, trở thành một trong những tổ chức tài chính hiệu quả nhất Việt Nam, với chỉ số ROA, ROE duy trì ở mức cao và tỷ lệ nợ xấu thuộc nhóm thấp.

Thị trường dần nhìn ông không còn như “cậu ấm” mà như một nhà lãnh đạo bản lĩnh, dám chịu trách nhiệm trong thời điểm khó khăn nhất. Trong hành trình ấy, ông chứng minh rằng nền tảng học vấn quốc tế không phải là tấm bằng trưng bày, mà là kim chỉ nam để xây dựng hệ thống quản trị minh bạch, chuẩn mực. Ông cũng cho thấy rằng sự kiên nhẫn và thái độ âm thầm tích lũy kinh nghiệm suốt nhiều năm trước khi ngồi vào ghế nóng chính là bước chuẩn bị cần thiết để đối diện thử thách.

Mỗi giai đoạn đều có thử thách riêng, nhưng ông Trần Huy Hùng chọn cách vượt qua bằng học hỏi, tích lũy và kiên định với mục tiêu dài hạn. Đó cũng là lý do vì sao đến hôm nay, khi nói đến ACB, người ta thường nhắc kèm tên ông như một minh chứng cho thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân mới của Việt Nam, vừa kế thừa di sản, vừa đủ bản lĩnh để tái định vị và mở ra hành trình mới.

2012–2014 được xem là giai đoạn sóng gió nhất trong lịch sử ACB. Cú sốc niềm tin sau biến cố liên quan đến một nhân vật nổi bật trên thị trường tài chính đã khiến khách hàng hoang mang, dòng tiền rút ra hàng loạt, cổ phiếu mất giá mạnh. Với một ngân hàng thương mại cổ phần có tệp khách hàng lớn như ACB, nguy cơ khủng hoảng thanh khoản luôn treo lơ lửng.

Trong tình thế đó, điều đầu tiên mà Trần Hùng Huy cùng ban lãnh đạo làm là trấn an khách hàng. Hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch được duy trì hoạt động bình thường. Các quầy giao dịch không để xảy ra tình trạng “đóng băng” hay xáo trộn, để người gửi tiền nhìn thấy sự an toàn trước mắt.

Thanh khoản nội bộ được đảm bảo, dòng tiền chi trả cho khách rút tiền diễn ra trơn tru. Ngân hàng chọn cách “giữ lời hứa” với khách hàng trong từng giao dịch nhỏ nhất, bởi niềm tin không thể khôi phục chỉ bằng thông điệp, mà phải bằng trải nghiệm thực tế.

Song song với đó, ông Huy tiến hành tái cơ cấu bộ máy quản lý. Các vị trí quan trọng được rà soát lại, trách nhiệm được phân định rõ ràng, quy trình kiểm soát nội bộ được siết chặt. Ngân hàng chủ động thu hẹp những mảng rủi ro, đặc biệt là tín dụng nhạy cảm và đầu tư tài sản rủi ro cao, để củng cố nền tảng an toàn. Có thể nói, những quyết định kịp thời này là “tấm khiên” giúp ACB đứng vững khi thị trường còn nhiều hoang mang.

Sau khi ổn định tình hình, bài toán tiếp theo đặt ra là ACB sẽ đi theo hướng nào để phục hồi và tăng trưởng? Trước đây, nhiều ngân hàng từng chạy theo những lĩnh vực “nóng” như bất động sản, đầu tư tài chính hay các sản phẩm có lợi nhuận cao nhưng rủi ro lớn. Ông Huy chọn một con đường khác là bền vững với ngân hàng bán lẻ.

Khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) trở thành trọng tâm trong chiến lược phát triển. Đây là phân khúc có nhu cầu lớn, ổn định và ít phụ thuộc vào chu kỳ biến động mạnh. Các sản phẩm tiết kiệm, tín dụng tiêu dùng, thẻ, dịch vụ tài chính bán lẻ được mở rộng.

Mỗi sản phẩm của ACB được phát triển để giải quyết nhu cầu thật, tránh phô diễn tính năng “cho đẹp”. Cách tiếp cận thực dụng ấy giúp ngân hàng từng bước củng cố vị thế trong mảng bán lẻ, nơi sự tiện lợi và độ tin cậy quyết định lựa chọn của khách hàng.

Nhưng câu chuyện bán lẻ không dừng ở lớp “mặt tiền” của sản phẩm. ACB đưa nguyên tắc “khách hàng làm trung tâm” vào cả những khâu hậu trường mà người dùng không nhìn thấy, từ quy trình thẩm định, phê duyệt đến vận hành sau bán. Như ông Trần Hùng Huy nói: “Lấy khách hàng làm trung tâm ở ACB không chỉ thể hiện ở sản phẩm, dịch vụ họ sử dụng mà còn ở cả những quy trình mà khách hàng không thấy của nhóm vận hành bên trong ngân hàng. Chúng tôi làm điều này từ năm 2015”.

Đặc biệt, ACB là một trong những ngân hàng tiên phong áp dụng chuẩn mực Basel II trong quản trị rủi ro. Ngày 22/4/2019, được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận áp dụng Basel II; đến tháng 10/2020, ACB đưa ICAAP (Trụ cột 2) vào vận hành, qua đó hoàn tất cả ba trụ cột Basel II trước thời hạn quy định.

Trong báo cáo gần đây, tỷ lệ an toàn vốn (CAR) ở mức 12,5%, cao hơn yêu cầu theo Basel II. Những bước đi này không chỉ mang ý nghĩa tuân thủ, mà còn là công cụ quản trị giúp ACB kiểm soát chặt danh mục cho vay, vốn tự có và tỷ lệ an toàn theo chuẩn mực quốc tế. Việc triển khai Basel II không chỉ mang ý nghĩa tuân thủ quốc tế, mà còn là công cụ để ngân hàng kiểm soát tốt hơn danh mục cho vay, vốn tự có và tỷ lệ an toàn.

Trong bối cảnh thị trường còn chưa hết dư âm khủng hoảng, việc công khai theo chuẩn Basel là thông điệp về minh bạch và tính bền vững. Cùng với đó, ACB tiếp tục nâng “chuẩn” ở các mảng rủi ro: PwC đánh giá ngân hàng tuân thủ đầy đủ Basel III về rủi ro lãi suất trên sổ ngân hàng (IRRBB) vào 12/2023; phần an toàn vốn/thanh khoản cũng được KPMG rà soát theo yêu cầu Basel III. Các mốc này góp phần củng cố niềm tin của cổ đông và thị trường vào khả năng quản trị rủi ro của ACB.

Một trong những dấu ấn rõ rệt mà ông Trần Hùng Huy tạo ra trong giai đoạn tái cấu trúc là văn hóa kỷ luật. Với ông, sự cố năm 2012 không chỉ là một cuộc khủng hoảng niềm tin, mà còn là lời nhắc nhở về giá trị của tính minh bạch và liêm chính trong ngành ngân hàng.

Các tiêu chuẩn về quản trị rủi ro, đạo đức nghề nghiệp và tính tuân thủ luôn được ông Huy đặt lên hàng đầu. Từ khâu phê duyệt tín dụng, triển khai sản phẩm mới cho đến quy trình báo cáo số liệu, mọi bước đều được thực hiện chặt chẽ, không có chỗ cho sự dễ dãi. Chính sự kiên định này dần định hình ACB như một ngân hàng “an toàn – minh bạch – thân thiện” trong mắt khách hàng.

Sự thay đổi về văn hóa không diễn ra trong ngày một ngày hai, nhưng nhờ kiên định, ACB giữ chân được một lượng lớn khách hàng gắn bó lâu dài. Thậm chí, còn tăng trưởng mạnh mẽ hơn trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Khách hàng lựa chọn ACB không chỉ vì sản phẩm, mà còn vì sự an tâm rằng tiền gửi và các giao dịch của họ luôn được bảo vệ bằng một hệ thống kỷ luật.

Việc chọn bán lẻ thay vì đầu cơ là một quyết định dài hạn, ít hào nhoáng nhưng hiệu quả bền vững. Việc kiên trì áp dụng chuẩn mực quốc tế khi thị trường còn hoài nghi là cách đặt nền móng cho một chặng đường phát triển lâu dài. Và việc xây dựng văn hóa kỷ luật từ bên trong chính là vũ khí mạnh nhất để chống lại những rủi ro tiềm ẩn.

Có thể nói, “giữ nhịp” chính là phương pháp mà Trần Hùng Huy lựa chọn để đưa ACB vượt bão. Trong khi nhiều ngân hàng tìm kiếm sự bứt phá ngắn hạn, ông chọn con đường dài hơi, ổn định niềm tin, tái cấu trúc chiến lược, xây dựng văn hóa kỷ luật. Chính sự kiên định ấy đã giúp ACB không chỉ hồi phục sau khủng hoảng, mà còn định vị vững chắc trong nhóm ngân hàng tư nhân hàng đầu Việt Nam.

Năm 2025 mở ra một phép thử mới cho hệ thống ngân hàng: iên lãi thuần chịu sức ép, chuẩn minh bạch được nâng lên, cuộc đua số hóa gay gắt và câu chuyện chất lượng tài sản trở lại tâm điểm. Ở bối cảnh ấy, ACB tiếp tục chọn cách “giữ nhịp”: đặt an toàn lên trước, tích lũy tăng trưởng từ các mảng cốt lõi và kết quả giữa năm cho thấy hướng đi này phát huy tác dụng.

Bức tranh nửa đầu 2025 được định dạng bởi hai mảng màu rõ nét. Thứ nhất, lợi nhuận tăng dựa nhiều hơn vào các cấu phần bền vững. Riêng quý II/2025, lợi nhuận trước thuế đạt 6.100 tỷ đồng, tăng 33% so với quý I; lũy kế 6 tháng đạt khoảng 10.700 tỷ đồng, tăng xấp xỉ 2% so với cùng kỳ. ROE duy trì trên 20% còn CIR quanh 32%, phản ánh hiệu quả vận hành trong bối cảnh chi phí vốn còn cao.

Thứ hai, chất lượng tài sản được giữ chặt. Tỷ lệ nợ xấu (NPL) 1,18% trước CIC và 1,26% sau CIC giảm so với 1,49% cuối 2024, củng cố nhận định rằng kỷ luật rủi ro vẫn là trụ cột vận hành của ACB.

Ở cấp độ chiến lược, năm 2025 ACB “khóa chặt” cam kết với cổ đông: Tăng đều, chia đều và đầu tư đều. Đại hội đồng cổ đông tháng 4/2025 thông qua mục tiêu lợi nhuận trước thuế 23.000 tỷ đồng (tăng 9,5% so với 2024) cùng chính sách cổ tức 25% (10% tiền mặt, 15% cổ phiếu). Cách phân bổ này vừa tạo dòng tiền thực nhận cho cổ đông, vừa tăng vốn chủ để phục vụ đầu tư công nghệ, chuẩn hóa quản trị và mở rộng bảng cân đối.

Ngay sau đó, Ngân hàng Nhà nước chấp thuận phương án phát hành gần 670 triệu cổ phiếu để trả cổ tức, đưa vốn điều lệ từ 44.667 tỷ lên tối đa 51.367 tỷ đồng, dự kiến hoàn tất trong quý III/2025. Đây không chỉ là “thông số kỹ thuật” của bảng vốn, mà còn là tín hiệu về tầm nhìn: Chuẩn bị bộ đệm cho chuẩn Basel cao hơn, tăng năng lực tài trợ trung – dài hạn và cho các đầu tư nền tảng đã lên lịch.

Ở bình diện hoạt động, tăng trưởng tín dụng 6 tháng đạt 9,1% so với đầu năm, dư nợ lên vùng 634.000 tỷ đồng, đi cùng bức tranh huy động 707.000 tỷ đồng. Cấu trúc danh mục tiếp tục nghiêng về các mảng “kiếm cơm” của ACB khách hàng cá nhân và SME giúp ngân hàng tránh lệ thuộc vào các cú xoay chu kỳ đột ngột của những lĩnh vực nhạy cảm. Cùng lúc, CASA cải thiện nhờ chuỗi nâng cấp trải nghiệm số, góp phần kéo chi phí vốn xuống ở biên độ có ý nghĩa.

Thành tựu 2025 của ACB không chỉ đến từ dòng lãi. Phần “âm thầm” hơn nhưng chính là chất keo giữ nhịp: Thu nhập ngoài lãi tăng tốt và chi phí dự phòng giảm. Ở quý II, thu nhập ngoài lãi bật tăng 68% so với quý trước – một bước dịch chuyển quan trọng, cho thấy hệ sinh thái dịch vụ (thanh toán, bancassurance, phí dịch vụ số…) đang bù đắp phần áp lực biên lãi.

Cùng lúc, chi phí dự phòng giảm 26% phản ánh nỗ lực xử lý rủi ro từ sớm, bám sát cảnh báo dữ liệu và siết tiêu chuẩn nhận diện sớm khoản vay suy giảm. Tổng hợp hai lực đẩy – kéo này, mô hình lợi nhuận của ACB tỏ ra “đỡ nhạy” hơn với biến động lãi suất thuần.

Dĩ nhiên, một bức tranh trung thực không thể thiếu những điểm cần theo dõi. Số liệu thị trường cho thấy nợ có khả năng mất vốn (nhóm 5) tại ACB đã tăng đáng kể trong năm 2024, dù tỷ lệ nợ xấu hợp nhất nửa đầu 2025 giảm và vẫn ở vùng an toàn, vì vậy ngân hàng cần tiếp tục duy trì kỷ luật trích lập và xử lý.

Điều này đặt ra yêu cầu kiên định với trích lập và xử lý, để tránh những “điểm nhiễu” bất ngờ khi chu kỳ xấu kéo dài. Việc ngân hàng duy trì đòn bẩy dự phòng chủ động trong nửa cuối năm vì thế có ý nghĩa như một “quy tắc phòng thủ” không được phép nới lỏng.

Ở trục chuyển đổi số, 2025 không phải năm ACB chạy theo khẩu hiệu “siêu ứng dụng” ồn ào, mà là năm ngân hàng tiếp tục đặt dữ liệu và tự động hóa vào đúng chỗ. Việc nâng cấp liên tục app ngân hàng, mở rộng eKYC, tối ưu quy trình tín dụng bán lẻ theo “luồng dữ liệu” và đưa các dashboard theo dõi danh mục theo ngày vào vận hành đã tạo ra hiệu ứng kép, trải nghiệm người dùng tốt hơn và chi phí vận hành/ rủi ro thấp hơn.

Cùng với đó, ACB công bố rõ định hướng đưa AI vào chăm sóc khách hàng và phân tích hành vi, không phải để “khoe” công nghệ, mà để kéo CASA và “tăng doanh thu/khách hàng” bằng cá nhân hóa. Những thay đổi tưởng nhỏ nhưng đều tay ấy lý giải vì sao tỷ lệ CASA cải thiện, còn CIR giữ ở vùng “đẹp” so với mặt bằng ngành.

Hội nhập quản trị tiếp tục là điểm nhấn. Sau khi hoàn tất sớm Basel II (ICAAP từ 10/2020), ACB triển khai các yêu cầu Basel III ở các mảng trọng yếu. Đầu tháng 5/2025, Ngân hàng Nhà nước chấp thuận phương án phát hành gần 670 triệu cổ phiếu để trả cổ tức 15%, đưa vốn điều lệ từ 44.667 lên tối đa 51.367 tỷ đồng – một bước củng cố “bộ đệm” vốn nhằm chống sốc tốt hơn và đáp ứng chuẩn quản trị cao hơn. Ở góc nhìn nhà đầu tư tổ chức, đây là tín hiệu chất lượng: Ưu tiên bền vững dài hạn thay vì đánh đổi bằng tăng trưởng ngắn hạn.

Trên thị trường vốn, Đại hội đồng cổ đông ngày 8/4/2025 thông qua cổ tức 25% (10% tiền mặt, 15% cổ phiếu) và mục tiêu LNTT 23.000 tỷ đồng (+9,5% so với 2024). Cách phân bổ “tiền mặt + cổ phiếu” vừa tạo dòng tiền cho cổ đông, vừa tích lũy vốn cho giai đoạn đầu tư công nghệ và chuẩn hóa quản trị. Lịch chốt/chi trả 10% tiền mặt diễn ra cuối tháng 5 và ngày 5/6/2025.

Sự tỉnh táo này đặc biệt đáng giá trong năm mà triển vọng còn nhiều ẩn số. Chủ tịch HĐQT Trần Hùng Huy nhìn lại chặng 5 năm “chuyển mình tích cực” với lợi nhuận gấp ba lần và đảm bảo chính sách cổ tức cao, hài hòa lợi ích cổ đông.

“Nhìn vào trung và dài hạn, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính dự báo nhiều khó khăn từ cạnh tranh khách hàng giữa các ngân hàng, yêu cầu cao hơn về tuân thủ hoạt động. Trong bối cảnh đó, để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, ACB sẽ tục đầu tư vào cơ sở hạ tầng, công nghệ mới nâng cao hiệu quả và kiểm soát rủi ro ngân hàng đồng thời chú trọng đến an toàn bảo mật cho khách hàng”, ông Huy cho biết.

Về phía cộng đồng, ngân hàng duy trì cách làm quen thuộc: không biến các chương trình trách nhiệm xã hội (CSR) thành chiến dịch truyền thông rầm rộ, mà tập trung các chương trình đúng nhu cầu học bổng, giáo dục tài chính, hỗ trợ vùng khó, cứu trợ thiên tai tạo "phần mềm" của niềm tin với thương hiệu.

Dấu ấn của ACB trong năm nay thể hiện qua sự nhất quán, nhất quán khi tái phân bổ nguồn lực về đúng “vùng sở trường” là bán lẻ và SME – phân khúc ngân hàng am hiểu khách hàng và kiểm soát rủi ro tốt nhất. Nhất quán trong quản trị thanh khoản và chất lượng tài sản, tỷ lệ nợ xấu hạ nhiệt nhờ các “lớp chặn” được thiết kế sớm và vận hành kỷ luật.

Và nhất quán trong cam kết với cổ đông với chính sách cổ tức 25% đi cùng kế hoạch tăng vốn điều lệ lên khoảng 51,4 nghìn tỷ đồng để đáp ứng chuẩn mực cao hơn. Những “đường thẳng” ấy tạo nên một quỹ đạo đáng tin, bứt phá không nhất thiết phải ồn ào, giữ nhịp đều đặn mới là lợi thế cạnh tranh bền vững nhất.

Trên cùng tinh thần đó, ACB tiếp tục mở rộng nguồn thu ngoài lãi nhưng vẫn giữ kỷ luật vận hành. Từ 10/10/2025, ngân hàng tái gia nhập thị trường vàng miếng với bộ quy định giao dịch mới: Triển khai giao dịch mua – bán tại một số chi nhánh, chấp nhận vàng ACB (mọi trọng lượng) và SJC (loại 1 lượng); thanh toán bằng tiền đồng qua tài khoản ACB, thời gian nhận vàng tối đa 2 ngày làm việc. Khách hàng thực hiện theo quy định pháp luật, ngân hàng kiểm định chất lượng, thu phí liên quan và xuất hóa đơn đầy đủ.

Nhìn về nửa sau năm, vẫn còn nhiều biến số cần theo dõi, lạm phát và mặt bằng lãi suất, sức khỏe doanh nghiệp nhỏ, tốc độ phục hồi tiêu dùng, cùng tiến độ xử lý các khoản nợ “khó”. Dù vậy, ACB đã chuẩn bị các “đệm” cần thiết: Vốn chủ dày lên sau đợt phát hành, hệ thống công nghệ – dữ liệu ăn sâu vào vận hành và một đội ngũ quen đặt an toàn lên trước.

Từ nền tảng ấy, mục tiêu lợi nhuận trước thuế 23.000 tỷ đồng cho cả năm là khả thi nếu ngân hàng giữ nhịp tăng trưởng tín dụng, duy trì CIR ổn định, và kiên định kỷ luật dự phòng theo kịch bản thận trọng.

Trên cùng quỹ đạo đó, ACB mở rộng ý nghĩa của “kỷ luật” ra ngoài bảng cân đối, khẳng định cam kết phát triển bền vững bằng loạt sáng kiến ESG. Ngân hàng là đơn vị duy nhất trong ngành góp mặt ở “Top 50 Doanh nghiệp tiêu biểu TP.HCM” và được vinh danh tại “Top 50 Doanh nghiệp phát triển bền vững Việt Nam 2025” với hai hạng mục: Hoạt động CSR nổi bật và Tinh thần lãnh đạo ESG. Những ghi nhận cho thấy chiến lược tăng trưởng của ACB gắn liền với giá trị thực chất cho khách hàng, cổ đông và cộng đồng.

Năm 2025, ACB không chỉ thể hiện qua con số kỷ lục hay một bảng thành tích. Đó là năm ACB “kiểm định” triết lý đã theo đuổi hơn một thập kỷ, tăng trưởng phải đi trên đường ray kỷ luật. Khi đường ray đủ chắc, đoàn tàu có thể tăng tốc đúng thời điểm.

Và điều thị trường đang thấy ở ACB là một đoàn tàu như thế, không quá phô trương ở ga xuất phát, nhưng đều đặn đi qua từng ga kiểm soát rủi ro, từng ga chuyển đổi số, từng ga vốn chủ, để hướng đến đích đến dài hạn đã được vạch sẵn.

Trong thế giới ngân hàng, nơi các con số được cập nhật từng phút và thị trường thường đòi hỏi phát ngôn nhanh, quyết định gấp, ông Trần Hùng Huy chọn cho mình phong cách ngược dòng, thầm lặng, điềm tĩnh nhưng quyết đoán.

Suốt nhiều năm, ông hiếm khi tham gia các cuộc “tranh âm lượng” trên truyền thông. Ở ACB, người ta nói nhiều về một ngân hàng duy trì ROE trên 20%, nợ xấu kiểm soát dưới 2%, hệ thống quản trị ngày càng chuẩn mực, tất cả được xem là “phát ngôn” rõ ràng nhất thay cho những lời hứa hẹn.

Các quyết định quan trọng thường được ông Trần Hùng Huy lắng nghe, cân nhắc nhiều chiều, nhưng khi đã chọn hướng đi thì rất kiên định. Một ví dụ điển hình là thời điểm 2012–2014, khi ACB đứng giữa khủng hoảng niềm tin.

Ông Huy có thể chọn cách “giảm đau nhanh” bằng việc thu hẹp quy mô hoặc tìm chỗ dựa bên ngoài, nhưng thay vào đó ông kiên quyết giữ lại bản sắc ngân hàng bán lẻ, dồn lực tái cơ cấu rủi ro và giữ vững hệ thống chi nhánh. Mười năm sau nhìn lại, đó là lựa chọn then chốt giúp ACB giữ được nền khách hàng trung thành và duy trì vị thế thương hiệu.

Điểm khác biệt dễ thấy giữa ông Trần Hùng Huy và thế hệ sáng lập là tư duy toàn cầu. Nếu thế hệ cha chú đặt trọng tâm vào sự dũng cảm khai mở, dám thành lập ngân hàng tư nhân khi khung pháp lý còn sơ khai thì thế hệ ông Huy mang theo hành trang học thuật và kinh nghiệm quốc tế.

Trở về Việt Nam, ông không bê nguyên xi những khái niệm quốc tế vào ACB, mà biết cách “nội địa hóa”. Basel II được triển khai sớm, nhưng không dừng ở việc tuân thủ giấy tờ, mà được biến thành công cụ để kiểm soát danh mục tín dụng, vốn và thanh khoản.

Công nghệ số không được quảng bá như cuộc cách mạng ồn ào, mà thấm dần vào trải nghiệm khách hàng: ứng dụng ngân hàng mượt hơn, eKYC nhanh hơn, quy trình phê duyệt tín dụng gọn hơn. Chính lối tiếp cận “ít phô trương, nhiều hiệu quả” này đã tạo ra sự khác biệt, biến ACB thành ngân hàng số có nền tảng ổn định và lợi thế chi phí bền vững.

Ở một khía cạnh khác, “tư duy thế hệ mới” của Trần Hùng Huy còn thể hiện ở cách ông nhìn vai trò ngân hàng trong cộng đồng: tăng trưởng kinh doanh đi cùng trách nhiệm xã hội. Các chương trình học bổng, giáo dục tài chính, hỗ trợ vùng khó hay cứu trợ thiên tai được ACB duy trì đều tay nhiều năm, không ồn ào nhưng thiết thực, tạo nên thứ “vốn xã hội” giúp thương hiệu đi xa hơn.

Hành trình của Trần Hùng Huy gắn liền với sự trưởng thành của ACB và cả hệ thống ngân hàng tư nhân Việt Nam. Từ chỗ bị xem là thế hệ kế nghiệp, ông trở thành minh chứng cho khả năng lãnh đạo độc lập, đưa ngân hàng qua khủng hoảng và vươn lên nhóm dẫn đầu. Nhưng di sản lớn nhất mà ông để lại không chỉ là kết quả kinh doanh, mà là tinh thần lãnh đạo: thầm lặng nhưng quyết liệt, kỷ luật nhưng linh hoạt, hội nhập nhưng vẫn giữ bản sắc.

Di sản ấy thể hiện trong ba điểm then chốt, văn hóa kỷ luật đã ăn sâu vào vận hành; chiến lược bền vững lấy bán lẻ và SME làm trọng tâm; và tầm nhìn hội nhập quốc tế nhưng không đánh mất gốc rễ Việt Nam. Đây chính là “bài học sống” cho thế hệ doanh nhân kế cận – rằng sự thành công không nằm ở những cú xoay ngoạn mục, mà ở khả năng giữ nhịp và kiên định.

Năm 2025 tạo ấn tượng về một ACB ổn định, lợi nhuận kỷ lục, thương hiệu củng cố và một ông Trần Hùng Huy ở tuổi 46 bước vào giai đoạn chín của sự nghiệp lãnh đạo. Chặng đường phía trước còn dài, nhưng những gì ông đã gây dựng đã đủ để trở thành khuôn mẫu cho doanh nghiệp tư nhân Việt Nam: Từ di sản gia đình đến đổi mới thế hệ, từ “cậu ấm” thành lãnh đạo bản lĩnh.

Câu chuyện của ông, cũng như nhịp điệu ACB là minh chứng rằng trong kinh doanh, tốc độ có thể mang lại lợi thế ngắn hạn, nhưng chỉ có kỷ luật và sự bền bỉ mới tạo ra giá trị dài lâu. Và đó chính là di sản tinh thần lớn nhất mà ông Trần Hùng Huy đã và đang để lại cho ACB cũng như cho thế hệ doanh nhân kế tiếp./.