Nếu TPBank là mảnh ghép hoàn thiện hệ sinh thái tài chính, thì nền móng của cả hệ sinh thái ấy lại được đặt từ một lĩnh vực tưởng như rất truyền thống, đó là vàng bạc, đá quý và trang sức.

Tiền thân của Tập đoàn DOJI là Công ty Phát triển Công nghệ và Thương mại TTD, được thành lập năm 1994 trong bối cảnh thị trường đá quý Việt Nam còn ở giai đoạn sơ khai. Ban đầu, doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực khai thác, chế tác và xuất khẩu đá quý. Đây cũng là giai đoạn Việt Nam bắt đầu mở cửa nền kinh tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tư nhân từng bước tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị chế tác và thương mại đá quý.

Nhờ định hướng đầu tư vào công nghệ chế tác cùng việc xây dựng mạng lưới đối tác trong và ngoài nước, Công ty Phát triển Công nghệ và Thương mại TTD dần mở rộng sang kinh doanh vàng miếng, trang sức và kim cương. Năm 2007, doanh nghiệp chính thức đổi tên thành Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, đánh dấu bước chuyển từ một công ty kinh doanh đá quý sang mô hình tập đoàn đa ngành. Theo giới thiệu của doanh nghiệp, DOJI hiện hoạt động với ba trụ cột chính gồm vàng bạc đá quý - trang sức, tài chính - ngân hàng và bất động sản; đồng thời sở hữu hệ thống trung tâm vàng bạc, chuỗi bán lẻ và nhiều công ty thành viên trên cả nước.

Đằng sau hành trình phát triển ấy là dấu ấn của doanh nhân Đỗ Minh Phú - người được giới kinh doanh biết đến như một trong những doanh nhân tiên phong đặt nền móng cho ngành chế tác đá quý hiện đại tại Việt Nam. Doanh nhân Đỗ Minh Phú sinh năm 1953, ông khởi nghiệp từ lĩnh vực đá quý, nhưng thay vì chỉ phát triển hoạt động thương mại đơn thuần, ông lựa chọn đầu tư vào công nghệ chế tác, xây dựng thương hiệu và phát triển chuỗi giá trị khép kín. Chính tư duy này đã giúp DOJI từng bước tạo dựng vị thế trong ngành kim hoàn Việt Nam, thay vì chỉ đóng vai trò một doanh nghiệp kinh doanh vàng truyền thống.

Không chỉ là nhà sáng lập DOJI, ông Đỗ Minh Phú còn được xem là kiến trúc sư của chiến lược xây dựng hệ sinh thái kinh doanh đa ngành. Theo nhiều chia sẻ của chính ông, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững không thể chỉ phụ thuộc vào một lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt với ngành vàng vốn chịu ảnh hưởng lớn từ biến động giá quốc tế và chính sách quản lý thị trường. Vì vậy, chiến lược đa dạng hóa được lựa chọn nhằm mở rộng dư địa tăng trưởng, đồng thời tạo sự bổ trợ giữa các lĩnh vực kinh doanh.

Bước ngoặt lớn nhất trong chiến lược này diễn ra vào năm 2012 khi DOJI trở thành cổ đông chiến lược của TPBank. Thời điểm đó, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang bước vào giai đoạn tái cơ cấu mạnh mẽ sau những bất ổn của thị trường tài chính giai đoạn 2011-2012, còn TPBank (khi đó là TienPhongBank) nằm trong nhóm ngân hàng phải tái cơ cấu toàn diện. Việc tham gia đầu tư vào một ngân hàng đang gặp khó khăn được xem là quyết định táo bạo, bởi không ít ý kiến khi đó cho rằng đây là bước đi nhiều rủi ro đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vàng bạc.

Tại Đại hội đồng cổ đông năm 2012, ông Đỗ Minh Phú được bầu làm Chủ tịch Hội đồng quản trị TPBank. Với vai trò cổ đông chiến lược, DOJI không chỉ bổ sung nguồn lực tài chính mà còn tham gia tái cấu trúc quản trị, hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển mảng kinh doanh vàng của ngân hàng. Sau quá trình tái cơ cấu, TPBank từng bước cải thiện năng lực tài chính, mở rộng quy mô hoạt động và trở thành một trong những ngân hàng tiên phong về chuyển đổi số, nổi bật với mô hình LiveBank, eKYC và nhiều nền tảng ngân hàng số.

Dưới góc độ chiến lược, việc đầu tư vào TPBank không đơn thuần là một khoản đầu tư tài chính mà là bước đi quan trọng trong quá trình hình thành hệ sinh thái của DOJI. Nếu vàng giúp doanh nghiệp xây dựng niềm tin và tệp khách hàng có nhu cầu tích sản, thì ngân hàng mang đến khả năng cung cấp các dịch vụ thanh toán, tiết kiệm, tín dụng, quản lý tài sản và đầu tư. Sự kết hợp này tạo ra chuỗi giá trị liên hoàn, trong đó mỗi lĩnh vực vừa vận hành độc lập vừa hỗ trợ lẫn nhau để gia tăng giá trị cho khách hàng.

Trong khi nhiều doanh nghiệp cùng ngành tập trung mở rộng thị phần bán lẻ hoặc phát triển thêm các dòng sản phẩm trang sức, thì DOJI lại lựa chọn con đường xây dựng hệ sinh thái đa ngành. Đây cũng là xu hướng đang được nhiều tập đoàn lớn trên thế giới theo đuổi, khi lợi thế cạnh tranh không còn chỉ đến từ sản phẩm, mà từ khả năng cung cấp một hệ sinh thái dịch vụ toàn diện, đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng trên cùng một nền tảng.

Với DOJI, vàng không chỉ là sản phẩm kinh doanh mà còn là điểm khởi đầu để mở rộng sang các dịch vụ tài chính, ngân hàng, đầu tư và quản lý tài sản. Chiến lược này phản ánh tư duy chuyển dịch từ mô hình doanh nghiệp đơn ngành sang mô hình tập đoàn đa lĩnh vực, nơi giá trị được tạo ra thông qua sự kết nối giữa các mắt xích trong toàn bộ hệ sinh thái, thay vì phụ thuộc vào tăng trưởng của một lĩnh vực riêng lẻ.

Trong quá trình xây dựng hệ sinh thái đa ngành, TPBank giữ vai trò vượt xa ý nghĩa của một khoản đầu tư tài chính. Nếu DOJI là nền tảng hình thành hệ sinh thái từ lĩnh vực vàng bạc, đá quý, thì TPBank chính là mắt xích giúp doanh nghiệp mở rộng sang lĩnh vực tài chính - ngân hàng, từng bước hoàn thiện chuỗi giá trị từ tích sản, thanh toán, tín dụng đến đầu tư và quản lý tài sản.

Quyết định tham gia tái cơ cấu TPBank vào năm 2012 được xem là một trong những bước ngoặt quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của DOJI. Thời điểm đó, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang bước vào giai đoạn tái cơ cấu mạnh theo Đề án 254 của Chính phủ sau những bất ổn của thị trường tài chính giai đoạn 2011-2012. Tiền Phong Bank (nay là TPBank) nằm trong nhóm ngân hàng phải tái cấu trúc toàn diện về quản trị, vốn và mô hình hoạt động.

Giữa bối cảnh đó, nhóm cổ đông mới gồm DOJI, Tập đoàn FPT, Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (VINARE), Tập đoàn SBI Ven Holdings (Nhật Bản)... tham gia tái cơ cấu ngân hàng. Ông Đỗ Minh Phú được bầu làm Chủ tịch Hội đồng quản trị TPBank, trực tiếp tham gia quá trình tái thiết chiến lược phát triển. Không chỉ bổ sung nguồn lực tài chính, DOJI còn mang đến kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp tư nhân, góp phần định hình chiến lược phát triển theo hướng ngân hàng bán lẻ và ngân hàng số.

Sau hơn một thập kỷ tái cơ cấu, TPBank đã có sự thay đổi đáng kể về quy mô và hiệu quả hoạt động. Từ một ngân hàng quy mô trung bình, TPBank trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần có tốc độ tăng trưởng nhanh trên thị trường. Theo Báo cáo thường niên 2025, tổng tài sản hợp nhất của TPBank đạt trên 418.000 tỷ đồng, tăng khoảng 17% so với năm trước; dư nợ cho vay khách hàng vượt 277.000 tỷ đồng, huy động vốn tiếp tục tăng trưởng ổn định, trong khi lợi nhuận trước thuế đạt trên 7.600 tỷ đồng, thuộc nhóm ngân hàng tư nhân có hiệu quả sinh lời cao. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát theo quy định, các chỉ số an toàn vốn (CAR) tiếp tục duy trì ở mức cao hơn yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước.

Những con số này phản ánh không chỉ năng lực tăng trưởng của riêng TPBank mà còn cho thấy hiệu quả của chiến lược phát triển hệ sinh thái, khi ngân hàng vừa mở rộng quy mô khách hàng, vừa gia tăng khả năng khai thác nhiều dịch vụ tài chính trên cùng một nền tảng.

Nếu DOJI là nơi khách hàng thực hiện các giao dịch liên quan đến vàng, trang sức hay tích sản, thì TPBank cung cấp các giải pháp thanh toán, tiết kiệm, tín dụng, bảo hiểm, đầu tư và quản lý tài sản. Hai mảnh ghép này tạo thành chuỗi dịch vụ liên hoàn thay vì hoạt động tách biệt như mô hình truyền thống. Một khách hàng có thể bắt đầu bằng việc mua vàng tại DOJI, sau đó mở tài khoản TPBank để thanh toán, sử dụng thẻ tín dụng, tiếp cận các khoản vay, đầu tư chứng khoán hoặc quản lý tài sản mà không phải chuyển sang một tổ chức tài chính khác.

Đặc biệt, chuyển đổi số được xem là yếu tố giúp TPBank trở thành cầu nối công nghệ trong toàn bộ hệ sinh thái. Ngân hàng là một trong những đơn vị tiên phong triển khai mô hình LiveBank 24/7 - hệ thống giao dịch tự động cho phép khách hàng thực hiện hầu hết các nghiệp vụ ngân hàng mà không cần đến quầy giao dịch. Cùng với đó là nền tảng eBank, eKYC, xác thực sinh trắc học, trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data) và tự động hóa quy trình (RPA) được ứng dụng ngày càng sâu trong hoạt động vận hành.

Theo TPBank, tỷ lệ giao dịch thực hiện trên các kênh số hiện chiếm trên 90% tổng số giao dịch, trong khi số lượng khách hàng số và giá trị giao dịch trực tuyến tiếp tục tăng trưởng mạnh qua các năm. Việc đẩy mạnh số hóa không chỉ giúp giảm chi phí vận hành, nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo nền tảng để kết nối các dịch vụ trong hệ sinh thái DOJI.

Nhìn vào thị trường, nhiều tổ chức phân tích cũng đánh giá mối liên kết giữa DOJI và TPBank tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể. Báo cáo của Chứng khoán Rồng Việt (VDSC) cho rằng TPBank có khả năng tận dụng tệp khách hàng của DOJI để mở rộng các sản phẩm ngân hàng bán lẻ, thanh toán, tiết kiệm và đầu tư, đồng thời gia tăng doanh thu từ hoạt động bán chéo (cross-selling). Khi chi phí thu hút khách hàng mới ngày càng cao, việc khai thác hiệu quả hệ sinh thái sẵn có được xem là lợi thế mà không nhiều ngân hàng thương mại cổ phần sở hữu.

Ngoài ngân hàng, TPBank còn từng bước mở rộng hệ sinh thái tài chính thông qua Công ty Cổ phần Chứng khoán TPBank (TPBankS). Sau khi đổi tên từ Công ty Chứng khoán Tiên Phong, TPBankS được định vị là cánh tay nối dài của ngân hàng trong lĩnh vực đầu tư và thị trường vốn. Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ môi giới chứng khoán, tư vấn tài chính doanh nghiệp, ngân hàng đầu tư (Investment Banking), bảo lãnh phát hành, lưu ký chứng khoán và cho vay ký quỹ (margin).

Trong bối cảnh thị trường chứng khoán Việt Nam ngày càng đóng vai trò quan trọng trong huy động vốn trung và dài hạn, sự hiện diện của TPBankS giúp hệ sinh thái DOJI - TPBank hoàn thiện hơn chuỗi dịch vụ tài chính. Khách hàng có thể tiếp cận từ các sản phẩm ngân hàng truyền thống đến đầu tư chứng khoán, trái phiếu và quản lý danh mục tài sản trên cùng một hệ sinh thái.

Theo báo cáo tài chính của TPBankS, những năm gần đây công ty ghi nhận tốc độ tăng trưởng mạnh về quy mô tổng tài sản, dư nợ cho vay ký quỹ và doanh thu từ hoạt động môi giới, cho vay margin cũng như ngân hàng đầu tư. Bên cạnh đó, việc thị trường chứng khoán Việt Nam đang hướng tới mục tiêu được FTSE Russell nâng hạng từ thị trường cận biên lên thị trường mới nổi thứ cấp được kỳ vọng sẽ tạo thêm dư địa tăng trưởng cho các công ty chứng khoán, trong đó có TPBankS, thông qua việc thu hút dòng vốn đầu tư quốc tế và mở rộng nhu cầu sử dụng các sản phẩm tài chính.

Ở góc độ dài hạn, sự kết hợp giữa DOJI, TPBank và TPBankS cho thấy chiến lược phát triển không chỉ dừng ở việc đa dạng hóa ngành nghề mà hướng tới xây dựng một hệ sinh thái tài chính tương đối hoàn chỉnh. Trong đó, vàng đóng vai trò là kênh tích sản, ngân hàng cung cấp dịch vụ tài chính cốt lõi, còn công ty chứng khoán đáp ứng nhu cầu đầu tư và quản lý tài sản. Mô hình này giúp doanh nghiệp gia tăng giá trị trên toàn bộ vòng đời khách hàng, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trong một lĩnh vực đơn lẻ.

Khác với mô hình kinh doanh truyền thống, nơi doanh nghiệp chủ yếu tạo doanh thu từ việc bán một sản phẩm hoặc một dịch vụ riêng lẻ, thì ở hệ sinh thái DOJI - TPBank lại được xây dựng theo hướng gia tăng giá trị trên toàn bộ vòng đời khách hàng. Thay vì kết thúc mối quan hệ sau một giao dịch mua bán, doanh nghiệp tìm cách đồng hành với khách hàng ở nhiều nhu cầu khác nhau, từ tích sản, thanh toán, vay vốn đến đầu tư và quản lý tài sản.

Đây cũng là xu hướng đang được nhiều tập đoàn tài chính và bán lẻ lớn trên thế giới theo đuổi. Thay vì cạnh tranh bằng từng sản phẩm đơn lẻ, doanh nghiệp hướng tới xây dựng hệ sinh thái tích hợp, nơi mỗi dịch vụ vừa tạo doanh thu độc lập, vừa đóng vai trò dẫn dắt khách hàng sử dụng các sản phẩm khác trong cùng mạng lưới. Giá trị không còn nằm ở một giao dịch, mà ở khả năng gia tăng giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value - CLV) và nâng cao tỷ lệ gắn kết lâu dài.

Trong hệ sinh thái DOJI - TPBank, khách hàng có thể bắt đầu bằng một nhu cầu rất cơ bản là mua vàng hoặc trang sức tại DOJI để tích lũy tài sản. Từ nhu cầu thanh toán, khách hàng được tiếp cận các sản phẩm của TPBank như mở tài khoản, sử dụng thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, thanh toán không tiền mặt hoặc trải nghiệm các dịch vụ ngân hàng số. Khi nhu cầu tài chính mở rộng, khách hàng có thể tiếp tục sử dụng các sản phẩm tiết kiệm, tín dụng, bảo hiểm, đầu tư hoặc quản lý tài sản do TPBank cung cấp.

Ở những giai đoạn tiếp theo, hệ sinh thái tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực bất động sản thông qua DOJILAND, nơi khách hàng có thể tiếp cận các sản phẩm nhà ở, nghỉ dưỡng hoặc đầu tư bất động sản. Nếu xét theo chuỗi nhu cầu tài chính của một cá nhân, hệ sinh thái này bao phủ tương đối đầy đủ các giai đoạn từ tích sản, giao dịch, vay vốn, đầu tư đến sở hữu tài sản.

Có thể hình dung chuỗi giá trị này theo mô hình:

Điểm đáng chú ý là ở mỗi mắt xích, doanh nghiệp đều có cơ hội tạo ra giá trị mới mà không phải tốn quá nhiều chi phí để tìm kiếm khách hàng mới. Một khách hàng đã có tài khoản TPBank có thể dễ dàng tiếp cận các chương trình mua vàng trả góp, ưu đãi thanh toán hoặc đầu tư. Ngược lại, khách hàng của DOJI cũng trở thành nhóm khách hàng tiềm năng cho các sản phẩm ngân hàng, bảo hiểm hay đầu tư tài chính. Đây chính là hiệu ứng cross-selling (bán chéo) và cross-ecosystem - mô hình đang được nhiều tập đoàn tài chính quốc tế áp dụng nhằm gia tăng doanh thu trên mỗi khách hàng.

Ở góc độ doanh nghiệp, hệ sinh thái không chỉ giúp mở rộng nguồn thu mà còn nâng cao hiệu quả sử dụng dữ liệu khách hàng. Khi các dịch vụ được kết nối trên cùng một nền tảng, doanh nghiệp có điều kiện hiểu rõ hơn nhu cầu, hành vi tiêu dùng và khả năng tài chính của từng nhóm khách hàng, từ đó cá nhân hóa sản phẩm, nâng cao trải nghiệm và tối ưu hóa chiến lược kinh doanh. Trong bối cảnh dữ liệu được xem là một trong những tài sản quan trọng nhất của nền kinh tế số, đây là lợi thế cạnh tranh mà các mô hình kinh doanh đơn ngành khó có được.

Thực tế, DOJI và TPBank nhiều năm qua đã triển khai nhiều chương trình hợp tác nhằm tăng cường sự kết nối trong hệ sinh thái. Khách hàng sử dụng thẻ TPBank có thể hưởng ưu đãi khi mua sắm tại hệ thống DOJI. Ngược lại, khách hàng của DOJI cũng được tiếp cận các chương trình tài chính, thanh toán và tín dụng của ngân hàng. Những chương trình này không chỉ mang ý nghĩa khuyến mại mà còn góp phần hình thành thói quen sử dụng dịch vụ trong cùng một hệ sinh thái, qua đó gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng.

Sự kết hợp giữa vàng, ngân hàng, chứng khoán và bất động sản cũng tạo ra khả năng đa dạng hóa nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. Trong những giai đoạn thị trường vàng biến động, nguồn thu từ ngân hàng hoặc dịch vụ tài chính có thể đóng vai trò cân bằng kết quả kinh doanh. Mặt khác, khi thị trường tài chính gặp khó khăn, nhu cầu tích trữ vàng thường gia tăng, giúp doanh nghiệp có thêm động lực tăng trưởng. Đây được xem là một trong những lợi ích quan trọng của mô hình đa ngành, khi các lĩnh vực có khả năng bổ trợ và giảm thiểu rủi ro chu kỳ.

Nhìn rộng hơn, trong hơn ba thập kỷ phát triển không chỉ nằm ở quy mô của DOJI hay TPBank, mà còn ở cách doanh nghiệp từng bước xây dựng một hệ sinh thái do doanh nghiệp tư nhân Việt Nam làm chủ. Không nhiều tập đoàn trong nước đồng thời sở hữu thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực vàng bạc - đá quý, một ngân hàng thương mại cổ phần, công ty chứng khoán và mở rộng sang bất động sản, đồng thời ứng dụng mạnh mẽ công nghệ số để kết nối các lĩnh vực kinh doanh.

Sự phát triển của hệ sinh thái DOJI - TPBank cũng phản ánh xu hướng chuyển dịch của khu vực kinh tế tư nhân Việt Nam. Nếu giai đoạn trước, phần lớn doanh nghiệp phát triển theo mô hình đơn ngành, tập trung vào một lĩnh vực cốt lõi, thì những năm gần đây nhiều tập đoàn đã lựa chọn chiến lược đa ngành nhằm đa dạng hóa nguồn thu, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực chống chịu trước biến động của thị trường. Đây cũng là xu hướng được ghi nhận ở nhiều tập đoàn tư nhân lớn trong nước, khi ranh giới giữa bán lẻ, tài chính, công nghệ và bất động sản ngày càng được kết nối chặt chẽ.

Trong giai đoạn Nghị quyết số 68-NQ/TW của Bộ Chính trị xác định kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng nhất của nền kinh tế quốc dân, những hệ sinh thái như DOJI - TPBank cho thấy doanh nghiệp Việt không chỉ cạnh tranh bằng quy mô vốn hay doanh thu, mà còn bằng khả năng kiến tạo chuỗi giá trị khép kín, phát huy sức mạnh cộng hưởng giữa các lĩnh vực kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong khu vực.

Nếu ông Đỗ Minh Phú là người đặt những viên gạch đầu tiên, kiến tạo nên hệ sinh thái DOJI từ lĩnh vực vàng bạc, đá quý rồi mở rộng sang tài chính - ngân hàng và bất động sản, thì thế hệ F1 đang từng bước hoàn thiện bức tranh ấy bằng một mô hình chuyển giao được chuẩn bị bài bản suốt nhiều năm.

Khác với không ít doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam, nơi quá trình kế nghiệp thường chỉ diễn ra khi nhà sáng lập rút lui, DOJI lựa chọn một cách tiếp cận khác: đào tạo người kế nhiệm từ rất sớm, để họ trưởng thành cùng doanh nghiệp trước khi nắm giữ những vị trí quan trọng. Hai người con của ông Đỗ Minh Phú là bà Đỗ Vũ Phương Anh và ông Đỗ Minh Đức, vì thế không xuất hiện với vai trò "người thừa kế", mà là những nhà quản trị được rèn luyện thông qua học tập, trải nghiệm và thực chiến.

Dù là con của nhà sáng lập, cả hai gần như không xuất hiện trên truyền thông trong nhiều năm. Khi DOJI được xếp hạng trong Top 750 doanh nghiệp gia đình lớn nhất thế giới năm 2019, công chúng mới bắt đầu biết đến tên của Đỗ Vũ Phương Anh và Đỗ Minh Đức. Tuy nhiên, khác với hình ảnh "thiếu gia", "ái nữ" thường thấy trong các tập đoàn gia đình, hai người vẫn giữ lối sống kín tiếng, hiếm khi chia sẻ đời tư hay trả lời phỏng vấn. Họ lựa chọn để năng lực quản trị và kết quả kinh doanh lên tiếng thay cho hình ảnh cá nhân.

Đằng sau sự kín tiếng ấy là một kịch bản chuyển giao được hoạch định từ rất sớm. Theo triết lý của ông Đỗ Minh Phú, người kế nghiệp không được hưởng đặc quyền chỉ vì mang họ Đỗ. Muốn tiếp quản sản nghiệp, họ phải trải qua quá trình "mài ngọc, luyện vàng", bắt đầu từ những vị trí học việc, tích lũy tri thức, va chạm thị trường và chứng minh năng lực qua từng giai đoạn.

Triết lý ấy được thể hiện rõ trong cách ông Phú giáo dục các con. Ông nhiều lần nhấn mạnh rằng người làm chủ phải có trách nhiệm lớn hơn người khác, làm việc nhiều hơn người khác và luôn ý thức rằng nếu không nỗ lực, sản nghiệp hoàn toàn có thể mất đi. Đó cũng là sự tiếp nối truyền thống gia đình họ Đỗ - nơi tinh thần "tự lực, tự trọng, tự tôn" được truyền từ người cha Đỗ Thế Sử sang các thế hệ sau như một "mã gen" quản trị.

Không chỉ kế thừa tư duy ấy, cả Đỗ Vũ Phương Anh và Đỗ Minh Đức đều lựa chọn con đường học tập bài bản. Bà Phương Anh tốt nghiệp ngành Tài chính - Ngân hàng tại Đại học Kinh tế Quốc dân, lấy bằng MBA tại Đại học Hawaii (Mỹ), sau đó bảo vệ thành công luận án Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Quốc gia Hà Nội trước khi tiếp tục hoàn thành chương trình Thạc sĩ Quản trị Điều hành Du lịch - Khách sạn tại Thụy Sĩ. Trong khi đó, ông Đỗ Minh Đức tốt nghiệp Đại học City University London, học Thạc sĩ Marketing tại Đại học Westminster, trở thành nhà Ngọc học Quốc tế được GIA chứng nhận và tiếp tục nhận bằng Tiến sĩ Kinh tế tại Đại học Kinh tế Quốc dân vào năm 2025. Hành trình học tập liên tục của hai người phản ánh rõ triết lý coi tri thức là nền tảng của quản trị doanh nghiệp mà ông Đỗ Minh Phú luôn theo đuổi.

Quan trọng hơn, thế hệ F1 không chỉ được đào tạo về học thuật mà còn được phân vai rõ ràng trong toàn bộ hệ sinh thái DOJI. Đây được xem là một trong những điểm đặc biệt trong mô hình chuyển giao của tập đoàn.

Bà Đỗ Vũ Phương Anh, hiện giữ chức Phó Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc DOJI, được giao nhiệm vụ xây dựng "phần lõi" của doanh nghiệp. Trong hơn 17 năm gắn bó với tập đoàn, bà phụ trách nguồn nhân lực, quản trị và cải cách hệ thống, trực tiếp tham gia tái cấu trúc bộ máy, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chuẩn hóa quy trình vận hành. Khi quy mô nhân sự DOJI tăng gần bốn lần, từ khoảng 800 lên gần 3.000 người, bà là người dẫn dắt quá trình mở rộng mà vẫn duy trì sự ổn định của hệ thống quản trị. Chính nền tảng đó giúp DOJI hai lần được vinh danh là "Nơi làm việc tốt nhất châu Á" vào các năm 2021 và 2023.

Sau khi trở thành Tổng Giám đốc từ năm 2023, vai trò của bà tiếp tục mở rộng từ quản trị nội bộ sang hoạch định chiến lược. Dưới sự điều hành của bà, DOJI đẩy mạnh chuyển đổi số, nâng cấp hệ thống bán lẻ, hiện đại hóa thương hiệu, tăng cường trải nghiệm khách hàng và từng bước hướng đến các chuẩn mực quản trị bền vững. Có thể nói, nếu ông Đỗ Minh Phú là người xây dựng nền móng, thì bà Đỗ Vũ Phương Anh đang làm nhiệm vụ củng cố "bộ khung" để toàn bộ hệ sinh thái vận hành hiệu quả và thích ứng với những yêu cầu mới của thị trường.

Trong khi đó, ông Đỗ Minh Đức được định hướng trở thành người mở rộng không gian phát triển của tập đoàn. Sau thời gian làm trợ lý cho cha, đi làm bằng xe máy như mọi nhân viên khác để học việc, ông được giao phụ trách mở rộng thị trường miền Nam và miền Trung trong bối cảnh DOJI phải cạnh tranh với nhiều thương hiệu lớn đã có chỗ đứng. Sau nhiều năm phát triển hệ thống tại TP.HCM và Đà Nẵng, ông tiếp tục đảm nhiệm các dự án bất động sản thông qua DOJILAND, đưa doanh nghiệp ghi dấu ấn ở phân khúc cao cấp và siêu sang.

Không dừng lại ở đó, trong giai đoạn đại dịch COVID-19, ông tiếp tục giữ vai trò Chủ tịch Thế Giới Kim Cương sau thương vụ M&A của DOJI, trực tiếp điều hành quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Đến năm 2023, sau khoảng 15 năm thử sức ở nhiều lĩnh vực, ông được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch Thường trực Tập đoàn DOJI. Hành trình ấy cho thấy quá trình kế nghiệp tại DOJI không diễn ra theo hình thức trao quyền đơn thuần, mà là sự ghi nhận năng lực sau nhiều năm thực chiến.

Nhìn từ cấu trúc điều hành hiện nay, có thể thấy hệ sinh thái DOJI đang được phân chia theo thế mạnh của từng thành viên trong gia đình. Ông Đỗ Minh Phú giữ vai trò định hướng chiến lược và phát triển hệ sinh thái tổng thể. Bà Đỗ Vũ Phương Anh phụ trách quản trị, nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, chuyển đổi số và vận hành tập đoàn. Trong khi đó, ông Đỗ Minh Đức tập trung vào phát triển kinh doanh, mở rộng thị trường, bất động sản và các mảng đầu tư mới. Mỗi người đảm nhận một mắt xích khác nhau nhưng cùng hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị cho toàn bộ hệ sinh thái.

Sự phân vai này cũng phản ánh triết lý "trong ứng, ngoài hợp" mà ông Đỗ Minh Phú từng nhắc tới. Nếu bà Đỗ Vũ Phương Anh được ví như "kiến trúc sư hệ thống", đảm bảo sự ổn định và bền vững của bộ máy, thì ông Đỗ Minh Đức là "chiến binh tuyến đầu", liên tục tìm kiếm động lực tăng trưởng mới. Một người củng cố nội lực, một người mở rộng ngoại lực, tạo nên sự bổ trợ thay vì cạnh tranh trong quá trình điều hành.

Đối với hệ sinh thái DOJI - TPBank, vai trò của thế hệ F1 còn mang ý nghĩa lớn hơn câu chuyện kế nghiệp. Khi DOJI phát triển theo mô hình đa ngành với các trụ cột gồm vàng bạc - đá quý, bất động sản, tài chính - ngân hàng,… yêu cầu về quản trị hiện đại, chuyển đổi số và phát triển bền vững ngày càng cao. Việc chuyển giao từng phần cho thế hệ lãnh đạo trẻ giúp tập đoàn duy trì tính liên tục trong quản trị, đồng thời tạo điều kiện để hệ sinh thái thích ứng nhanh hơn với những biến động của thị trường.

Từ góc nhìn đó, hành trình của Đỗ Vũ Phương Anh và Đỗ Minh Đức không chỉ là câu chuyện của hai người con kế nghiệp doanh nghiệp gia đình. Đây còn là minh chứng cho một mô hình chuyển giao được chuẩn bị có chủ đích, nơi quyền lực được trao cùng với trách nhiệm, tri thức và năng lực đã được kiểm chứng. Chính điều này tạo nên nền tảng để hệ sinh thái DOJI tiếp tục phát triển trong giai đoạn mới, khi thế hệ sáng lập và thế hệ kế cận cùng song hành trên hành trình đưa thương hiệu Việt vươn xa.

Dẫu vậy, phát triển một hệ sinh thái đa ngành cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức hơn so với mô hình kinh doanh đơn ngành. Khi các lĩnh vực vàng bạc, ngân hàng, chứng khoán và bất động sản được kết nối trong cùng một hệ sinh thái, rủi ro không còn tồn tại riêng lẻ mà có thể lan truyền giữa các mắt xích, đòi hỏi năng lực quản trị ngày càng cao.

Đối với DOJI, lĩnh vực kinh doanh cốt lõi vẫn là vàng bạc, đá quý và trang sức - ngành chịu ảnh hưởng trực tiếp từ diễn biến kinh tế toàn cầu. Giá vàng thế giới những năm gần đây liên tục biến động mạnh dưới tác động của lạm phát, chính sách lãi suất của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (Fed), căng thẳng địa chính trị và xu hướng dịch chuyển dòng vốn sang các tài sản trú ẩn.

Trong nước, hoạt động kinh doanh vàng còn chịu tác động từ các chính sách quản lý của Ngân hàng Nhà nước. Những năm gần đây, cơ quan quản lý đã triển khai nhiều giải pháp nhằm thu hẹp chênh lệch giữa giá vàng trong nước và thế giới, tăng nguồn cung vàng miếng, đồng thời nghiên cứu sửa đổi Nghị định 24/2012/NĐ-CP về quản lý hoạt động kinh doanh vàng. Những thay đổi về cơ chế quản lý, nếu được triển khai, có thể tác động đến cấu trúc cạnh tranh của thị trường cũng như hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh vàng lớn như DOJI.

Bên cạnh đó, xu hướng minh bạch hóa thị trường kim hoàn, tăng cường truy xuất nguồn gốc, kiểm soát chất lượng sản phẩm và phòng chống rửa tiền thông qua giao dịch vàng cũng đặt ra yêu cầu đầu tư lớn hơn về công nghệ, quản trị và tuân thủ pháp lý.

Đối với TPBank, thách thức không chỉ đến từ chu kỳ kinh tế hay biến động lãi suất mà còn từ cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng số. Sau nhiều năm tiên phong với LiveBank và eKYC, lợi thế "người đi trước" đang dần thu hẹp khi hầu hết các ngân hàng thương mại lớn đều tăng tốc đầu tư vào chuyển đổi số.

Hiện nay, các tổ chức tín dụng đang đẩy mạnh ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data), điện toán đám mây (Cloud Computing), phân tích dữ liệu thời gian thực và tự động hóa quy trình nhằm cá nhân hóa dịch vụ, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Điều này khiến cuộc cạnh tranh không chỉ còn là cuộc đua về quy mô vốn hay mạng lưới chi nhánh, mà chuyển sang cạnh tranh về năng lực công nghệ, dữ liệu và hệ sinh thái số.

Song hành với quá trình số hóa là áp lực ngày càng lớn về an ninh mạng và bảo vệ dữ liệu cá nhân. Khi phần lớn giao dịch được thực hiện trên nền tảng số, ngân hàng phải đầu tư đáng kể cho hệ thống bảo mật, quản trị rủi ro công nghệ thông tin và tuân thủ các quy định liên quan đến an toàn thông tin. Đây là khoản đầu tư dài hạn, đòi hỏi chi phí lớn nhưng khó tạo ra doanh thu trực tiếp.

Ngoài ra, việc sở hữu nhiều lĩnh vực kinh doanh giúp doanh nghiệp đa dạng hóa nguồn thu nhưng cũng khiến yêu cầu quản trị trở nên phức tạp hơn. Mỗi lĩnh vực - từ vàng, ngân hàng, chứng khoán đến bất động sản - đều chịu sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật và cơ quan quản lý khác nhau, với những tiêu chuẩn riêng về vốn, quản trị rủi ro, công bố thông tin và kiểm soát nội bộ.

Khi quy mô hệ sinh thái ngày càng mở rộng, bài toán đặt ra không chỉ là duy trì tốc độ tăng trưởng của từng doanh nghiệp thành viên, mà còn phải đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các mắt xích để tạo ra giá trị cộng hưởng. Nếu thiếu cơ chế quản trị tập trung hoặc mở rộng quá nhanh, doanh nghiệp có thể đối mặt với nguy cơ phân tán nguồn lực, gia tăng chi phí vận hành và suy giảm hiệu quả sử dụng vốn.

Đối với các tập đoàn đa ngành trên thế giới, quản trị hệ sinh thái đang trở thành một năng lực cạnh tranh cốt lõi. Theo McKinsey & Company, thành công của mô hình hệ sinh thái không chỉ phụ thuộc vào quy mô hay số lượng doanh nghiệp thành viên, mà còn ở khả năng tích hợp dữ liệu, chia sẻ khách hàng, đồng bộ công nghệ và xây dựng cơ chế quản trị minh bạch giữa các đơn vị trong cùng hệ thống.

Một thách thức khác ngày càng trở nên rõ nét là yêu cầu về phát triển bền vững. Giữa làn sóng các thị trường vốn quốc tế và nhiều nhà đầu tư tổ chức ngày càng coi trọng các tiêu chuẩn ESG (Môi trường, Xã hội và Quản trị), việc đáp ứng các yêu cầu về minh bạch thông tin, quản trị doanh nghiệp, quản lý rủi ro và trách nhiệm xã hội không còn là yếu tố mang tính khuyến khích mà đang dần trở thành điều kiện để tiếp cận nguồn vốn dài hạn.

Đối với một hệ sinh thái hoạt động trong nhiều lĩnh vực như DOJI - TPBank, yêu cầu này càng trở nên phức tạp hơn khi mỗi ngành nghề lại có những tiêu chuẩn ESG riêng. Lĩnh vực vàng phải quan tâm nhiều hơn đến nguồn gốc nguyên liệu, truy xuất chuỗi cung ứng và tác động môi trường; ngân hàng chịu áp lực về tài chính bền vững, tín dụng xanh và quản trị rủi ro ESG; trong khi bất động sản phải đáp ứng các tiêu chuẩn về công trình xanh, sử dụng năng lượng hiệu quả và giảm phát thải. Những yêu cầu này không chỉ tạo ra chi phí đầu tư ban đầu mà còn buộc doanh nghiệp phải thay đổi mô hình quản trị theo hướng minh bạch, số hóa và tuân thủ các chuẩn mực quốc tế.

Nhìn chung thách thức lớn nhất đối với hệ sinh thái DOJI - TPBank không đơn thuần là duy trì tốc độ tăng trưởng của từng lĩnh vực kinh doanh, mà là bảo đảm sự phát triển hài hòa giữa các mắt xích trong toàn hệ sinh thái. Khi quy mô ngày càng mở rộng, doanh nghiệp cần cân bằng giữa tốc độ tăng trưởng và chất lượng quản trị, giữa đổi mới công nghệ và kiểm soát rủi ro, cũng như giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn và chiến lược phát triển bền vững trong dài hạn.

Chính khả năng giải quyết những bài toán này sẽ quyết định liệu mô hình hệ sinh thái đa ngành của DOJI - TPBank có thể tiếp tục tạo ra lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn mới hay không.

Từ một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đá quý và vàng bạc, DOJI đã từng bước mở rộng sang tài chính - ngân hàng, chứng khoán và bất động sản, hình thành hệ sinh thái đa ngành với TPBank là một trong những trụ cột quan trọng. Hành trình đó phản ánh tư duy phát triển không chỉ dựa trên quy mô doanh nghiệp, mà còn hướng tới xây dựng chuỗi giá trị liên kết, nơi mỗi lĩnh vực vừa phát triển độc lập, vừa bổ trợ và tạo động lực tăng trưởng cho các lĩnh vực còn lại.

Xét dưới góc độ chiến lược, vai trò của doanh nhân Đỗ Minh Phú không chỉ nằm ở việc xây dựng một thương hiệu vàng bạc đá quý hàng đầu Việt Nam, mà còn ở việc từng bước kết nối các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, đầu tư và bất động sản thành một hệ sinh thái có khả năng tạo ra giá trị cộng hưởng. Thay vì coi ngân hàng chỉ là một khoản đầu tư tài chính hay bất động sản chỉ là một lĩnh vực mở rộng, chiến lược của DOJI hướng tới việc hình thành một mạng lưới dịch vụ liên thông, nơi khách hàng có thể tiếp cận nhiều giải pháp tài chính và đầu tư trên cùng một hệ sinh thái.

Thực tế, xu hướng xây dựng hệ sinh thái đa ngành không chỉ diễn ra tại Việt Nam mà đã trở thành mô hình phát triển phổ biến của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới. Khi ranh giới giữa bán lẻ, tài chính, công nghệ và dịch vụ ngày càng mờ nhạt, doanh nghiệp không còn cạnh tranh đơn thuần bằng sản phẩm mà bằng khả năng kết nối dữ liệu, công nghệ, khách hàng và các dịch vụ giá trị gia tăng. Chính sự liên kết này giúp gia tăng giá trị vòng đời khách hàng, nâng cao hiệu quả khai thác dữ liệu và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững hơn so với mô hình kinh doanh truyền thống.

Đối với DOJI, việc xây dựng hệ sinh thái cũng là bước chuyển từ tư duy kinh doanh sản phẩm sang kinh doanh giá trị. Vàng không chỉ là một mặt hàng để mua bán, mà trở thành điểm khởi đầu của chuỗi dịch vụ tài chính; ngân hàng không chỉ cung cấp tín dụng mà còn là nền tảng kết nối thanh toán, đầu tư và quản lý tài sản; trong khi bất động sản góp phần hoàn thiện nhu cầu tích lũy và đầu tư dài hạn của khách hàng. Mỗi lĩnh vực đều có vai trò riêng, nhưng giá trị lớn nhất lại nằm ở sự kết nối giữa các mắt xích.

Thế nhưng, quy mô hệ sinh thái càng lớn thì yêu cầu về quản trị càng cao. Trong tình hình chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ, các tiêu chuẩn về quản trị doanh nghiệp, quản trị dữ liệu, kiểm soát rủi ro và phát triển bền vững (ESG) sẽ ngày càng trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh. Với các tập đoàn đa ngành, thách thức không chỉ là mở rộng quy mô mà còn phải duy trì tính minh bạch, khả năng phối hợp giữa các đơn vị thành viên và sự linh hoạt trước những biến động của thị trường.

Câu chuyện DOJI - TPBank cũng phản ánh quá trình trưởng thành của khu vực kinh tế tư nhân Việt Nam. Từ những doanh nghiệp khởi nghiệp trong một lĩnh vực chuyên biệt, nhiều tập đoàn đã từng bước mở rộng sang các ngành có tính liên kết để hình thành những chuỗi giá trị hoàn chỉnh, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt trong khu vực.

Điều này cũng phù hợp với định hướng tại Nghị quyết số 68-NQ/TW của Bộ Chính trị, trong đó xác định kinh tế tư nhân là một trong những động lực quan trọng nhất của nền kinh tế quốc dân, đồng thời khuyến khích hình thành các doanh nghiệp tư nhân quy mô lớn, có năng lực cạnh tranh khu vực và quốc tế. Trong bối cảnh đó, những hệ sinh thái như DOJI - TPBank cho thấy một hướng phát triển đáng chú ý: thay vì chỉ mở rộng về quy mô, doanh nghiệp Việt đang hướng tới xây dựng các nền tảng kinh doanh có khả năng kết nối sản xuất, tài chính, công nghệ và dịch vụ để tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn.

Con đường phía trước chắc chắn còn nhiều thách thức, từ biến động của thị trường vàng, áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính đến yêu cầu ngày càng cao về quản trị và phát triển bền vững. Dù vậy, hành trình của DOJI cũng cho thấy một xu hướng rõ nét của doanh nghiệp tư nhân Việt Nam trong giai đoạn mới: không chỉ lớn lên bằng vốn hay doanh thu, mà bằng năng lực kiến tạo hệ sinh thái, đổi mới mô hình quản trị và tạo dựng những chuỗi giá trị có sức cạnh tranh dài hạn.

Ở góc nhìn đó, hệ sinh thái DOJI - TPBank không chỉ là câu chuyện về một tập đoàn đa ngành, mà còn là một lát cắt phản ánh sự chuyển mình của doanh nghiệp tư nhân Việt Nam trong quá trình hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế toàn cầu. Thành công của mô hình này sẽ không chỉ được đo bằng quy mô tài sản hay lợi nhuận, mà còn bằng khả năng thích ứng trước những thay đổi của thị trường, tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng, cổ đông và nền kinh tế trong dài hạn.