Thành công của Hưng Thịnh không đến từ khẩu hiệu kịch tính mà từ một công thức kỷ luật: “Kiềng ba chân” vận hành như cỗ máy nhịp nhàng, rồi mở rộng sang các mảng như lớp hạ tầng tăng lực. Cấu trúc ấy giúp doanh nghiệp chu chuyển nội bộ từ quỹ đất, thi công đến bán hàng, giảm phụ thuộc đối tác và tạo “biên an toàn” khi thị trường đổi pha.

Năm 2025, bức tranh bắt đầu đổi màu. Ở mảng phát triển dự án, các chỉ dấu lợi nhuận quay lại; ở mảng xây dựng, mục tiêu tăng tốc được thiết lập trên nền bộ máy đã tinh gọn và chi phí được kiểm soát. Đó không chỉ là “đổi dấu” sổ sách, mà là hệ quả của một chuỗi quyết định khó: Tái cấu trúc danh mục, cắt giảm chi phí, chủ động nguồn vốn – tất cả xoay quanh mệnh đề giản dị mà khắt khe là đúng sản phẩm, đúng thời điểm, đúng nhịp thị trường.

“Muốn bứt phá, trước hết phải thay đổi tư duy,” doanh nhân Nguyễn Đình Trung tâm niệm. Với ông, thay đổi tư duy không dừng ở lời kêu gọi, mà phản chiếu bằng kỷ luật tổ chức và trách nhiệm xã hội: Làm dự án tử tế, hồi sinh tài sản “ngủ yên”, mang giá trị bền vững đến cộng đồng cư dân.

Ông Nguyễn Đình Trung sinh năm 1972 tại Bình Định, tuổi trẻ ông lớn lên trong môi trường coi trọng kỷ luật đã rèn cho ông ý chí bền bỉ. Ông thi đỗ đại học ngành kế toán rồi vào Nam lập nghiệp. Bước ra khỏi giảng đường với nền tảng chuyên môn tưởng chừng chỉ dành cho công việc “bàn giấy”, tuy nhiên ông lại lựa chọn rẽ sang một con đường không hề dễ đoán là môi giới bất động sản.

Chính cú rẽ ấy, cộng với nền tảng kiến thức từ ngành kế toán, tạo nên một “bản phối” khác biệt giữa tư duy con số, kỷ luật sổ sách và cảm quan thị trường. Am hiểu bảng cân đối giúp ông dễ dàng đọc đúng “sức khỏe” của chủ đầu tư, đối tác, dự án, hiểu pháp lý doanh nghiệp giúp ông rành rọt rủi ro, lợi ích trong từng quyết định.

Năm 2002, ông khởi nghiệp với số vốn khoảng 6 tỷ đồng và 40 nhân sự, thành lập Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Đầu tư Thương mại Đồng Tiến, nòng cốt ban đầu của mảng phát triển dự án sau này.

Đó là giai đoạn thị trường địa ốc phía Nam bắt đầu nhộn nhịp nhưng cũng ngổn ngang thách thức, cạnh tranh gay gắt, khuôn khổ pháp lý còn nhiều điểm đang hoàn thiện, nhà đầu tư nhỏ lẻ dễ “sốt” rồi “nguội” theo tin đồn.

Đồng Tiến khi ấy không có lợi thế thương hiệu, không sở hữu quỹ đất lớn, cũng chưa có dây chuyền thi công nội bộ. Bù lại, doanh nghiệp sở hữu bản lĩnh đọc số lạnh và kỷ luật vận hành nóng, đây là “đòn bẩy” giúp đặt nền cho bước tiến sau này.

Năm 2007, ông đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần Đầu tư Kinh doanh Địa ốc Hưng Thịnh, bắt đầu phác thảo một cấu trúc mà sau này trở thành “dấu chỉ” của cả hệ sinh thái về phát triển dự án, tổng thầu xây dựng, phân phối.

Tư duy “khép kín” không phải để “ôm” mọi việc, mà để kiểm soát được ba biến số sống còn của địa ốc như chất lượng, tiến độ và dòng tiền. Một đội thi công nội bộ đủ năng lực sẽ không đẩy dự án vào thế “được – mất” theo giá thầu thời điểm. Một hệ thống phân phối chủ động sẽ không để kế hoạch dòng tiền “đứt mạch” khi thị trường đổi chiều. Tư duy ấy nghe có vẻ khô khan nhưng với một người đi lên từ môi giới và kế toán, đó là cách giảm biến thiên cho một ngành vốn được xem là “đầy biến động”.

Mặc dù không có bệ phóng về mặt tài chính, doanh nhân Nguyễn Đình Trung bắt đầu với bài toán vốn ngặt nghèo, áp lực vốn luôn đè nặng khi phải vừa lo thủ tục pháp lý, vừa giữ tiến độ thi công, trả lương – thưởng cho người lao động, lại phải chịu các cú sốc lãi suất.

Thị trường, như một chiếc máy thử độ bền, liên tục đặt doanh nghiệp trước những bài kiểm tra mới. Những giai đoạn chững lại sau cơn “sốt” 2007–2008, nhịp giảm tốc 2011–2013, rồi những quãng khó do dịch bệnh sau này. Mỗi lần như vậy, doanh nghiệp nhỏ dễ “gãy trục”, hàng tồn không ra được, chi phí tài chính đội lên, tâm lý bán hàng chùng xuống.

Để vượt qua giai đoạn đó, ông buộc phải lựa chọn những giải pháp dứt khoát như siết kỷ luật chi phí, ưu tiên những sản phẩm “đúng nhu cầu thật” và đàm phán lại với đối tác theo nguyên tắc cùng chia sẻ rủi ro.

Theo chia sẻ của các cộng sự và đối tác, ông Nguyễn Đình Trung gây ấn tượng bởi phong cách xử lý vấn đề điềm tĩnh nhưng trực diện. Ông không cổ vũ bằng khẩu hiệu; bàn làm việc của ông luôn là những bảng đo cụ thể và có thể kiểm chứng: Tỷ lệ hấp thụ thực của từng đợt mở bán, suất đầu tư theo hạng mục, chi phí vốn bình quân, vòng quay hàng và các ngưỡng kiểm soát rủi ro đi kèm.

Trong quản trị, ông áp dụng nguyên tắc trao quyền nhưng không buông lỏng, mục tiêu rõ, việc giao đúng người, quyền hạn đi kèm trách nhiệm; hệ thống báo cáo được duy trì đều tay. Các mảng trọng yếu như pháp lý, an toàn, chất lượng được đặt dưới “chế độ nghiêm”, sai lệch nhỏ đều phải được phát hiện và hiệu chỉnh ngay.

Khó khăn ban đầu không chỉ nằm ở vốn và thương hiệu. Theo chia sẻ của ông, bài toán lớn nhất là niềm tin: Niềm tin của khách hàng dành cho một nhà phát triển còn non trẻ; niềm tin của nhà thầu, nhà cung cấp khi quyết định đồng hành trong những dự án dài hơi; và niềm tin của chính đội ngũ khi doanh nghiệp chọn con đường khó, tự xây dựng “kiềng ba chân” thay vì thuê ngoài cho nhẹ. Chính việc kiên trì gây dựng niềm tin ở ba mũi này đã tạo nền cho mô hình vận hành khép kín sau đó.

Để tích luỹ niềm tin, ông lựa chọn những chiến thuật nhỏ mà chắc, kiên trì với phân khúc ở thực, hạn chế “đi tắt” bằng những sản phẩm theo “sóng” ngắn, ưu tiên minh bạch tiến độ và chất lượng và không “đốt tiền” cho những cuộc đua hình ảnh thiếu bền.

Một nét tính cách khác định hình phong cách điều hành của ông là sự tiết kiệm đúng chỗ. Tiết kiệm không phải cắt xén bừa bãi, mà là đặt câu hỏi liên tục về chi phí này có tạo giá trị gì cho khách hàng? Nếu không, cắt. Chi phí nào là “xương sống” để giữ chất lượng, an toàn và trải nghiệm bàn giao? Nếu có, đầu tư đến nơi đến chốn. Thói quen “hỏi – đáp” với chi phí tưởng nhỏ nhưng tạo hiệu ứng lũy tiến: Nó kéo suất đầu tư về mức hợp lý, đặt lãi gộp ở biên an toàn và quan trọng hơn, tạo nền kỷ luật cho cả tổ chức.

Ở bình diện cá nhân, sự chuyển dịch từ “tay ngang” thành “nhà phát triển dự án” với ông là việc học suốt đời. Ông học từ thị trường, quan sát dòng người chuyển cư, hạ tầng đô thị, sức mua thực thay vì kỳ vọng, học từ sai lầm của mỗi dự án chậm pháp lý, mỗi dự toán vượt ngưỡng là một lần rà lại quy trình; học từ đối tác là các nhà thầu giỏi luôn có “nghề” để tối ưu biện pháp thi công, ngân hàng luôn có “logic” về khẩu vị rủi ro. Ý chí học liên tục giúp ông xây được một văn hoá nghề, làm đúng ngay từ đầu, ghi nhận rủi ro sớm, tôn trọng thực tế tiến độ thay vì “làm đẹp” báo cáo.

Đến khi hệ sinh thái đã hình thành, câu chuyện “người của thị trường” không chỉ còn là bản năng cá nhân. Nó trở thành phương pháp tổ chức. Hệ thống phân phối nội bộ giúp lắng nghe nhanh phản hồi khách hàng; đội thi công trong nhà giúp phản ứng linh hoạt trước thay đổi thiết kế; bộ phận đầu tư – pháp lý nắm rõ “đường đi” của từng thủ tục, tránh những vòng lặp tốn kém thời gian.

Tất cả được vận hành trên một trục giá trị mà ông nhiều lần nhắc, doanh nhân không chỉ tạo tăng trưởng cho bản thân, mà còn phải mang giá trị tốt đẹp đến cộng đồng. Khi đưa một dự án vào vận hành, chất lượng đảm bảo, cư dân về ở an toàn và hài lòng, đó là lúc doanh nghiệp “chạm” vào ý nghĩa của hai chữ bền vững.

Hơn hai thập niên sau ngày khởi nghiệp, ông Nguyễn Đình Trung đứng ở vị trí Chủ tịch một hệ sinh thái với các mắt xích tương đối đầy đủ. Tuy nhiên, nếu nhìn lại xuất phát điểm, ta sẽ thấy “đường cong” ấy bắt đầu không phải bằng may mắn, mà bằng những bước đi chậm mà chắc, từ nghề môi giới nhạy cảm với nhu cầu thật, qua trường lớp kế toán rèn kỷ luật con số, đến triết lý quản trị đặt “đúng – đủ – đều” làm tiêu chuẩn.

Muốn đi xa trong bất động sản, câu chuyện không chỉ là quỹ đất mà là một “cỗ máy” vận hành nhịp nhàng qua nhiều chu kỳ, tìm đúng nhu cầu, làm đúng sản phẩm, đưa sản phẩm đến đúng khách hàng, đúng thời điểm.

Hưng Thịnh lắp cỗ máy ấy bằng “kiềng ba chân”: Hung Thinh Land giữ vai “trái tim” (quy hoạch, pháp lý, phát triển sản phẩm); Hung Thinh Incons (HTN) là “cánh tay” (thi công, kiểm soát tiến độ – chất lượng – chi phí); và khối phân phối là “đường huyết” (đưa sản phẩm ra thị trường, phản hồi dữ liệu hấp thụ).

Bước vào giai đoạn 2023–2025, thị trường đổi pha đặt mọi doanh nghiệp trước hai câu hỏi: Dòng tiền ở đâu và đòn bẩy bao nhiêu là vừa. Hưng Thịnh chọn tái cấu trúc toàn diện để đi xa thay vì “đi nhanh”, cắt giảm mạnh chi phí quản lý, đặc biệt ở HTN, giảm nợ lãi trên toàn hệ sinh thái; tái cơ cấu nghĩa vụ trái phiếu thông qua làm việc với nhà đầu tư để gia hạn/điều chỉnh theo mặt bằng lãi suất và dòng tiền dự án, đồng thời tập trung danh mục, ưu tiên những dự án pháp lý, nhu cầu ở thật, kết nối hạ tầng tốt, hoãn hoặc cơ cấu lại các dự án kém hiệu quả.

Cách điều độ vốn và quản trị thanh khoản này không chạy theo hưng phấn ngắn hạn, không “đốt” ngân sách cho các cuộc đua hình ảnh, mà đặt trọng tâm vào điều chỉnh cấu trúc chi phí, duy trì tiến độ, mở khóa sản phẩm có thanh khoản thực.

Sau khi “soi đèn” danh mục, chiến lược sản phẩm chuyển trọng tâm sang đô thị tích hợp với mật độ hợp lý, pháp lý rõ ràng, bấu víu vào hạ tầng liên kết và động lực việc làm – dịch vụ của khu vực.

Đầu năm 2025, Hưng Thịnh Land “đánh tiếng trở lại” ở phía Nam bằng lễ cất nóc tháp T (Trendy) của tổ hợp New Galaxy tại TP. Dĩ An, Bình Dương, dự án gần 29.309 m², gồm 6 block với khoảng 3.000 căn hộ, bước vào giai đoạn hoàn thiện sau thời gian tăng tốc công trường.

Đến tháng 7/2025, tòa căn hộ 42 tầng của Grand Center Quy Nhơn tại TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định cũng chính thức cất nóc, chuyển nhịp sang hoàn thiện nội – ngoại thất; dự án quy mô khoảng 7.080 m² với 824 căn hộ và khối shophouse đế thương mại ngay tâm điểm đô thị biển.

Mùa hè 2025, Lumira Ville (Hải Phòng) ra mắt như một tín hiệu tái khởi động nguồn cung mới, bám đúng quỹ đạo “ở thực” của thị trường thành phố cảng. Dự án do H2H Việt Nam làm chủ đầu tư và Hưng Thịnh Incons tham gia phát triển/thi công, quy mô xấp xỉ 11,8–12 ha, ra mắt cuối tháng 7 và tiếp tục truyền thông đầu tháng 8. 

Dự án được giới thiệu là đô thị tích hợp quy mô vừa, chú trọng công năng, tiện ích cơ bản và tiến độ pháp lý, hướng đến nhóm khách mua ở thật lẫn chuyên gia làm việc tại các khu công nghiệp lân cận.

Những mốc tiến độ này cho thấy chiến lược “bật lại có chọn lọc” đang được hiện thực hóa trên cả ba cực Bắc – Trung – Nam, bám sát nhu cầu ở thực và điểm rơi hạ tầng của từng địa phương.

Song song, doanh nghiệp mở rộng hợp tác hạ tầng giao thông – vận tải – logistics để bồi đắp “nền cứng” cho chuỗi đô thị tương lai, nhằm đảm bảo mỗi dự án khi vận hành không chỉ có nhà ở, mà sớm hình thành đời sống đô thị với tiện ích, dịch vụ và việc làm, từ đó nâng tỷ lệ hấp thụ thực và khiến dòng tiền quay đều.

Nhìn từ “buồng máy”, HTN là một mũi nhọn quan trọng cho giai đoạn phục hồi. Công ty chuyển sang chiến lược thận trọng, lựa chọn gói thầu có biên lợi nhuận hợp lý, tiến độ khả thi, điều khoản thanh toán rõ. Nhằm hạn chế các gói rủi ro cao dù doanh thu “đẹp”, siết kỷ luật hợp đồng từ tạm ứng, nghiệm thu, bảo lãnh đến cơ chế điều chỉnh giá.

Khi chi phí quản lý được thắt lại, biện pháp thi công, tổ chức công trường được chuẩn hóa, dòng tiền thi công bớt “giật cục”. Việc lọc lại backlog giúp cải thiện biên lợi nhuận và giảm lệ thuộc vào những công trình khó hạch toán.

Ở chiều ngược lại, “trái tim” phát triển dự án được tiếp lực về tiến độ – chất lượng bàn giao, còn “đường huyết” phân phối có thêm chứng cứ để thuyết phục khách mua trong bối cảnh tâm lý thận trọng.

Tác động của tái cấu trúc đã bắt đầu phản ánh lên con số. Sau hai năm chịu sức nặng chi phí tài chính, hàng tồn, tiến độ bán hàng chậm, Hưng Thịnh Land ghi nhận lợi nhuận sau thuế gần 15 tỷ đồng trong nửa đầu 2025, đảo chiều so với khoản lỗ hơn 632 tỷ đồng cùng kỳ 2024. Đây là kỳ báo cáo đầu tiên có lãi sau hai năm 2023–2024 thua lỗ nặng, qua đó “đổi màu” tín hiệu vận hành dù quy mô lợi nhuận còn khiêm tốn.

Ở “cánh tay” thi công, HTN cho thấy nhịp hồi rõ hơn, quý I/2025 lãi sau thuế 27,35 tỷ đồng, tăng khoảng 166% so với cùng kỳ, và 6 tháng 2025 lãi gần 44 tỷ đồng theo báo cáo đã soát xét; doanh nghiệp cho biết H1/2025 đã hoàn thành khoảng 45% kế hoạch lợi nhuận năm. Các chỉ số này phản ánh tác động của việc sàng lọc backlog, tối ưu chi phí và kỷ luật hợp đồng.

Từ nền tảng đó, ban lãnh đạo HTN xác định trọng tâm tăng trưởng ở các phân khúc có thanh khoản thực. Như Chủ tịch Nguyễn Đình Trung phát biểu tại ĐHĐCĐ thường niên 2025: “Năm 2025 đánh dấu bước ngoặt chiến lược khi những chuyển biến sâu rộng về chính sách kinh tế – xã hội mở ra cơ hội đột phá cho HTN trong phát triển nhà ở xã hội và nhà ở vừa túi tiền. Cùng với quá trình sáp nhập địa phương, chúng tôi tận dụng triệt để các ưu thế về quỹ đất và sự tinh gọn thủ tục hành chính, kiến tạo nền tảng vững chắc cho tăng trưởng bền vững và phát triển hài hòa lâu dài”. Tuyên bố này lý giải định hướng chọn phân khúc ‘ở thực’ và kỷ luật triển khai, thay vì chạy theo sóng ngắn hạn.

Con số tuyệt đối còn khiêm tốn nhưng ý nghĩa nằm ở điểm đảo chiều, tín hiệu đỏ dịch về xanh, củng cố niềm tin của ngân hàng, trái chủ, nhà thầu và mạng lưới bán hàng. Đồng thời, tạo hiệu ứng tâm lý tích cực trong nội bộ, giúp đội ngũ bớt phòng thủ, sẵn sàng “lên nhịp” cho sản phẩm kế tiếp.

Ở tầm nhìn rộng hơn, Ông Lê Hoàng Châu, Hiệp hội Bất động sản TP.HCM đánh giá thời điểm hiện tại là đòn bẩy cho tăng trưởng mới: “Năm nay và năm sau là giai đoạn rất quan trọng để tạo đà cho các doanh nghiệp phát triển. Với bản lĩnh kinh nghiệm đã được trui rèn trong suốt thời gian khó khăn, Tập đoàn Hưng Thịnh có đủ nội lực, nền tảng để bứt phá. Điều quan trọng là xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tất cả đều đồng lòng, đoàn kết hướng đến cùng một mục tiêu, ý chí và tâm huyết chung tay kiến tạo những tổ ấm”.

Khi phần “phát triển” quay lại vùng lãi và phần “thi công” giữ nhịp tăng trưởng có chọn lọc, chuỗi giá trị bắt đầu khép kín theo đúng thiết kế. Một đổi mới khác mang tính tư duy là cách vận hành theo “đa chu kỳ”.

Thay vì đặt cược tất cả vào các đợt sóng ngắn, Hưng Thịnh giữ nhịp bán hàng tại những đô thị có động lực nền về công nghiệp – hạ tầng – dịch vụ, nơi nhu cầu ở thực ổn định hơn. 

Bên cạnh đó là tư duy đa nguồn vốn gồm vốn chủ, tín dụng ngân hàng, trái phiếu sau tái cấu trúc, và vốn hợp tác ở cấp dự án. Mục tiêu là giảm lệ thuộc vào một kênh, phù hợp với kỳ hạn – lãi suất của chu kỳ vận hành thực tế.

“Kiềng ba chân” còn đóng vai trò hệ thần kinh phản hồi. Khối phân phối không chỉ bán hàng, mà liên tục cập nhật dữ liệu về khẩu vị khách mua, mức giá chịu đựng, tốc độ hấp thụ theo từng tiểu thị trường; thông tin ấy quay lại bàn quy hoạch để tái cân đối loại hình,  diện tích, tiêu chuẩn bàn giao, đồng thời giúp tổng thầu điều chỉnh biện pháp thi công và tiến độ phù hợp.

Trong bối cảnh chi phí vốn vẫn cao hơn giai đoạn hưng phấn, việc quy đổi dữ liệu bán hàng thành quyết định kỹ thuật, tài chính là cách duy trì “độ bám đường” cho toàn hệ sinh thái.

Năm 2025, dấu ấn không nằm ở những khẩu hiệu ồn ào, mà ở đồ thị phục hồi nghiêng lên: Phần phát triển dự án đổi màu lợi nhuận; phần tổng thầu đặt mục tiêu tăng trưởng có kiểm soát và cho thấy kết quả bước đầu; danh mục dự án tập trung hơn vào các cực tăng trưởng hạ tầng – công nghiệp – dịch vụ.

Phía sau các con số là một nguyên tắc nhất quán mà người đứng đầu - ông Nguyễn Đình Trung từng nhấn mạnh: “Tôi muốn bảo vệ khách hàng của mình, muốn thị trường bất bộng sản phát triển bền vững. Vì vậy, sản phẩm tôi đưa ra phải phù hợp và được người mua nhà chấp nhận. Bảo vệ khách hàng chính là để bảo vệ doanh nghiệp. Đối với Hưng Thịnh, bất động sản là ngành nghề phát triển lâu dài, vì vậy, chúng tôi luôn luôn tìm tòi quỹ đất để phát triển các dự án tốt”.

Chính tinh thần “bền vững từ khách hàng” kết nối các mảnh ghép vận hành, kỷ luật tài chính, kỷ luật sản phẩm và sự tỉnh táo trước nhịp thở thị trường. Nếu giai đoạn tái cấu trúc là lúc “tháo máy để sửa”, thì 2025 cho thấy cỗ máy đã vào nhịp, mỗi quý nhích một nấc, dự án về đích đúng hẹn và mọi quyết định chi phí đều có căn cứ.

Từ nền tảng “kiềng ba chân” đã được siết chặt qua những năm gió ngược, Hưng Thịnh trong 2025 với nhịp vận hành chín chắn hơn. Bằng cách tổ chức kỷ luật, chuẩn hoá quy trình cho phép doanh nghiệp đi tiếp không cần phô trương. Mọi quyết định đều có chỗ đứng trên bảng số liệu, đó là tốc độ của sự tin cậy mà Chủ tịch Nguyễn Đình Trung theo đuổi.

Khác biệt của ông nằm ở khả năng điều tiết nhịp độ. Khi chỉ số đổi màu, ông không tăng ga bằng khẩu hiệu mà rà soát “điểm rơi” từng dự án, thúc đẩy đẩy tiến độ, dồn lực cho các đô thị có động lực hạ tầng – công nghiệp – dịch vụ.

Sự thận trọng có chủ đích này giúp vòng quay hàng hóa ít bị may rủi chu kỳ chi phối, biên lợi nhuận gộp giữ bằng kỷ luật chi phí, còn biên an toàn dòng tiền củng cố nhờ cấu trúc vốn đa nguồn nhưng dùng đúng mục đích.

Trong nội bộ, chiến lược nhân sự siết theo hướng “lấy người làm chuẩn nghề”. Chỉ huy công trường không còn là “người hô khẩu lệnh” mà là quản lý chất lượng đúng nghĩa, hiểu hồ sơ, thấy rủi ro thi công, biết đặt câu hỏi khó cho nhà cung ứng và dám dừng hạng mục khi chưa chạm chuẩn.

Ở khối vận hành sau bàn giao, bộ phận chăm sóc cư dân được xem là “mặt trước” của thương hiệu, không phải phòng ban hậu trường. Cách đặt vai trò ấy tạo chuỗi giá trị liền mạch, bán hàng - thi công – bàn giao – vận hành cùng nhìn về một điểm.

Về sản phẩm luôn tập trung nhà ở vừa sức chi trả nhưng giữ nguyên chuẩn nền. Thiết kế căn được tinh gọn để mỗi mét vuông đều hữu dụng, những hạng mục phô trương ít người dùng tiết giản, nhường chỗ cho những chỗ cho hạng mục thiết yếu như bãi xe đúng tiêu chuẩn, khu sinh hoạt chung đủ ánh sáng tự nhiên, hệ thống lọc nước và thông gió vận hành êm. Nghe giản dị, nhưng chính sự ổn định ấy tạo cảm giác an tâm để cư dân gắn bó lâu dài với nhà phát triển, đó là “chiếc neo” để khách hàng quay lại ở giai đoạn sau.

Song hành với sản phẩm là “hạ tầng sống” bao quanh. Ở các địa bàn có lực kéo công nghiệp – dịch vụ, dự án được cài thêm những mảnh ghép còn thiếu, mặt bằng cho tiện ích thiết yếu, không gian cho dịch vụ giáo dục tư nhân, phương án bãi gửi xe linh hoạt vào giờ cao điểm. Khi nơi ở nối mạch liền mạch với nhu cầu mưu sinh hằng ngày, sức hấp thụ tự nhiên vượt xa mọi chiến dịch quảng cáo.

TS. Huỳnh Thế Du, giảng viên Trường Đại học Fulbright Việt Nam nhận định: “Ngành bất động sản cần phát triển phần lớn là bất động sản chính thức thì xã hội mới văn minh và phát triển, chất lượng sống của người dân mới được nâng cao. Cấu trúc đô thị nhà ống, xe máy và kinh tế vỉa hè giúp mọi người đều có nhà ở và kế mưu sinh nhưng chắc chắn không phải hình thái của tương lai”.

Tương lai của Việt Nam thay vì phát triển theo chiều ngang, để văn minh thực sự phát triển thì cần phải theo chiều thẳng đứng. Do đó vai trò của bất động sản rất lớn và xu hướng phát triển các khu đô thị, khu căn hộ với đầy đủ tiện ích đời sống sẽ là xu hướng tất yếu”. Tinh thần ấy phản chiếu vào cách Hưng Thịnh tối ưu cấu hình căn, chuẩn hóa vận hành và “điền đầy” hạ tầng sống ngay quanh dự án.

Từ nền tảng đó, di sản xã hội của Hưng Thịnh được gây dựng bằng niềm tin tích lũy qua thời gian: Những công trình vì giấc mơ kiến tạo triệu tổ ấm Việt, khu đô thị vận hành ổn định, hoạt động cộng đồng duy trì đều đặn. Những “cột mốc lặng” ấy tạo lớp tín nhiệm bền vững trong mắt khách hàng, nhà đầu tư, đối tác và chính đội ngũ, đặc biệt ở những giai đoạn thị trường thử thách, khi doanh nghiệp vẫn chọn đồng hành với địa phương như một trách nhiệm, không phải màn trình diễn.

Góc nhìn phụng sự ấy từng được ghi nhận công khai năm 2021, giữa cao điểm dịch tại TP.HCM, ông được vinh danh ‘Doanh nhân truyền cảm hứng’ nhờ những đóng góp cho công tác phòng chống dịch và an sinh. Sự ghi nhận từ xã hội không phải điểm dừng, mà là lời nhắc giữ kỷ luật trách nhiệm, làm điều đúng, đúng lúc, và bền bỉ qua nhiều năm.

Bên cạnh hoạt động kinh doanh, Chủ tịch Nguyễn Đình Trung kiên trì theo đuổi tinh thần phụng sự cộng đồng. Ông nhiều lần nhấn mạnh quan điểm: “Doanh nghiệp phải biết cống hiến cho xã hội bằng cách chia sẻ lợi nhuận kinh doanh để xây dựng quê hương phát triển đồng đều hơn. Đó cũng chính là định nghĩa của tôi về một doanh nghiệp phát triển bền vững”.

Gần hai thập kỷ qua, ông Nguyễn Đình Trung và Tập đoàn Hưng Thịnh đã duy trì sự tham gia tích cực vào các hoạt động cộng đồng, từ học bổng, hỗ trợ thiết bị y tế, cứu trợ thiên tai đến các chương trình an sinh xã hội phối hợp cùng chính quyền và Mặt trận địa phương tại những nơi doanh nghiệp có mặt.

Với ông, “hạnh phúc” của doanh nghiệp không nhất thiết được đo bằng tần suất hiện diện trên truyền thông, mà bằng chất lượng sống của cư dân, mức độ tin tưởng từ khách hàng, nhà đầu tư, và cảm giác ổn định của người lao động đối với tổ chức mà họ gắn bó.

Những yếu tố đó đều phản ánh vai trò điều phối của người lãnh đạo. Trong quan điểm của ông Nguyễn Đình Trung, lãnh đạo không nhất thiết phải là người phát ngôn lớn tiếng nhất, mà là người định hình được “đường ray” để hệ thống vận hành ổn định: tiêu chuẩn rõ ràng, tiến độ kiểm soát, dòng tiền liền mạch và thông tin nhất quán.

Ông chọn cách điều hành kín tiếng, ưu tiên vận hành nội tại hơn là hình ảnh bên ngoài. Cách tiếp cận này giúp tổ chức giữ được sự thận trọng khi cần đi chậm và sự nhất quán khi cần tăng tốc.

Từ nay đến 2030, Hưng Thịnh định hướng củng cố vận hành dự án và kỷ luật tài chính trên nền tảng phục hồi đã ghi nhận trong nửa đầu 2025, Hung Thinh Land báo lãi trở lại sau hai năm thua lỗ, còn Hưng Thịnh Incons duy trì đà tăng lợi nhuận quý và đặt mục tiêu năm 2025 ở mức thận trọng hơn so với giai đoạn trước.

Trong ngắn hạn, doanh nghiệp đặt mục tiêu tiếp tục cải thiện tiến độ và chất lượng theo từng quý, mở rộng hoạt động ở mức độ phù hợp và duy trì kỷ luật chi phí. Về vốn, các phương án tài trợ trung và dài hạn sẽ được cân nhắc dựa trên mức độ rủi ro của từng dự án cụ thể. Những kế hoạch cho giai đoạn 2026–2030, bao gồm sản phẩm và cấu trúc vốn, sẽ được công bố khi hoàn tất các điều kiện pháp lý và phù hợp với bối cảnh thị trường.

Thị trường bất động sản thời gian tới được dự báo sẽ tiếp tục phân hóa mạnh. Trong đó, các doanh nghiệp có pháp lý minh bạch, sản phẩm đáp ứng nhu cầu thực, chuỗi thi công và phân phối được kiểm soát tốt sẽ có lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, mô hình sử dụng đòn bẩy tài chính cao hoặc chạy theo sóng ngắn hạn nhiều khả năng sẽ gặp khó khăn. Trong bối cảnh này, hướng đi của Hưng Thịnh – tập trung vào nội lực, vận hành thận trọng và tránh gây tiếng vang không cần thiết – cho thấy sự phù hợp với xu thế thị trường.

Sau hơn một thập kỷ chuyển đổi mô hình, thông điệp mà ông Nguyễn Đình Trung theo đuổi là sự nhất quán trong cam kết. Trong lĩnh vực địa ốc, điều này được thể hiện qua việc ưu tiên chất lượng bàn giao, đảm bảo tiến độ và chú trọng trải nghiệm của cư dân. Khi sản phẩm gắn với tính thực tế và kỷ luật tài chính được duy trì, tăng trưởng không còn là mục tiêu phải theo đuổi bằng tuyên bố, mà trở thành kết quả của quá trình vận hành đều đặn. Đó cũng là cách Hưng Thịnh định vị lại mình – không bằng tốc độ bứt phá ngắn hạn, mà bằng tốc độ của sự tin cậy, hướng đến tăng trưởng ổn định qua các chu kỳ./.