Từ một ngân hàng kiên trì đầu tư cho công nghệ, MB đang từng bước chuyển đổi số thành năng lực kinh doanh, năng lực vận hành và lợi thế cạnh tranh. Nhưng phía sau những con số tăng trưởng, dấu ấn của Chủ tịch HĐQT Lưu Trung Thái còn nằm ở cách đặt ra những bài toán mới: Làm thế nào để công nghệ tạo ra hiệu quả thực chất, để nguồn lực của một doanh nghiệp lớn trở thành bệ đỡ cho những ý tưởng mới và để thành quả kinh doanh đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế.

Gần 30 năm gắn bó với MB, ông Lưu Trung Thái đã đi qua nhiều vị trí công tác, từ nhân viên tín dụng, quản lý chi nhánh đến các vị trí điều hành cấp cao. Hành trình ấy diễn ra cùng quá trình phát triển của ngân hàng, đồng thời đặt ông trước những bài toán ngày càng lớn về tổ chức, công nghệ, năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

Trong một thị trường tài chính cạnh tranh, nơi các ngân hàng không ngừng mở rộng quy mô và chạy đua về công nghệ, đổi mới không đơn thuần là lựa chọn một giải pháp hiện đại hơn. Đó là quyết định đầu tư dài hạn, là năng lực tổ chức thực thi và là khả năng biến những cơ hội chưa rõ hình hài thành giá trị có thể đo đếm.

Với MB, hành trình ấy được thể hiện qua những chuyển động từ bên trong hệ thống đến các nền tảng phục vụ khách hàng, từ việc phát triển năng lực công nghệ nội tại đến mở rộng không gian hợp tác với doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực. Những kết quả đã đạt được cho thấy quy mô của sự chuyển đổi, đồng thời đặt ra yêu cầu mới về hiệu quả, quản trị và khả năng phát triển bền vững.

Sinh năm 1975, ông Lưu Trung Thái tốt nghiệp Cử nhân Tài chính tín dụng tại Học viện Ngân hàng, Cử nhân Luật tại Đại học Luật Hà Nội và Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại học Hawaii, Mỹ. Ông gia nhập MB từ tháng 10/1997, bắt đầu ở vị trí nhân viên tín dụng, rồi lần lượt đảm nhiệm các vai trò quản lý tại hội sở và chi nhánh.

Trong những năm đầu sự nghiệp, ông từng phụ trách phòng tín dụng, làm Giám đốc Chi nhánh MB tại Đà Nẵng, sau đó đảm nhiệm vị trí Giám đốc Nhân sự và Phó Tổng Giám đốc. Những vị trí này đưa ông đến với nhiều mặt hoạt động của ngân hàng, từ kinh doanh, quản lý khách hàng đến phát triển đội ngũ và tổ chức vận hành. Đây cũng là những lĩnh vực có mối liên hệ chặt chẽ với các bài toán về năng suất, quản trị và năng lực thực thi mà MB theo đuổi trong quá trình chuyển đổi sau này.

Từ năm 2011, ông được giao trọng trách tại Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS), đảm nhiệm vị trí Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc trong một giai đoạn. Năm 2013, ông tham gia HĐQT MB và giữ chức Phó Chủ tịch HĐQT. Trong giai đoạn 2013–2017, ông tham gia quá trình tái cơ cấu các công ty thành viên, góp phần xây dựng hệ sinh thái tài chính đa năng của ngân hàng.

Tháng 1/2017, ông Lưu Trung Thái đảm nhiệm đồng thời vị trí Phó Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc MB. Đến tháng 4/2023, ông được HĐQT bầu giữ chức Chủ tịch HĐQT, kế nhiệm ông Lê Hữu Đức. Tại Đại hội đồng cổ đông năm 2024, ông tiếp tục được tín nhiệm giữ cương vị này trong nhiệm kỳ 2024–2029.

Hành trình công tác ấy không chỉ cho thấy sự gắn bó lâu dài với một tổ chức, mà còn là quá trình dịch chuyển qua nhiều lớp trách nhiệm. Từ xử lý nghiệp vụ tín dụng đến quản lý chi nhánh, từ điều hành công ty thành viên đến tham gia hoạch định chiến lược, phạm vi công việc ngày càng mở rộng, đòi hỏi khả năng nhìn nhận hoạt động ngân hàng trong mối liên hệ giữa kinh doanh, con người, công nghệ và quản trị.

Ở vị trí Chủ tịch HĐQT, ông Lưu Trung Thái không trực tiếp thay thế vai trò điều hành của Ban Tổng Giám đốc. Dấu ấn của vị trí này trước hết nằm ở định hướng chiến lược, những ưu tiên dài hạn và cơ chế giám sát để bảo đảm nguồn lực của ngân hàng được phân bổ phù hợp. Với MB, một trong những định hướng nổi bật trong những năm gần đây là chuyển đổi số, coi công nghệ không chỉ là công cụ hỗ trợ mà còn là nền tảng để mở rộng quy mô và nâng cao năng suất.

“Chuyển đổi số không phải để biểu diễn, mà đo bằng kết quả” - Thông điệp của ông Lưu Trung Thái tại Hội nghị Nhà đầu tư đầu tháng 2/2026 cô đọng một quan điểm xuyên suốt trong cách MB tiếp cận chuyển đổi số: công nghệ không phải đích đến, mà là phương tiện để tạo ra hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực vận hành.

Với một tổ chức tài chính có hàng chục triệu khách hàng, câu hỏi quan trọng không chỉ là ngân hàng đã đầu tư bao nhiêu cho công nghệ, triển khai những nền tảng nào hay ghi nhận bao nhiêu giao dịch trực tuyến. Điều cần được trả lời là những khoản đầu tư ấy tạo ra giá trị gì, giúp tổ chức vận hành hiệu quả hơn ra sao và có thể duy trì lợi thế trong dài hạn hay không.

Theo chia sẻ của ông Thái, MB tập trung vào những thước đo cụ thể, trong đó có năng suất lao động và doanh thu được tạo ra từ các nền tảng số. Cách đặt vấn đề này đưa hiệu quả vào trung tâm của chiến lược, đồng thời đòi hỏi mỗi khoản đầu tư công nghệ phải gắn với một bài toán kinh doanh rõ ràng.

Năm 2025, năng suất lao động của nhân sự MB tăng trên 10%, trong khi doanh thu từ kênh số chiếm hơn 50% tổng doanh thu. Ngân hàng đặt mục tiêu nâng tỷ trọng này lên trên 60% trong năm 2026. Tại Hội nghị Nhà đầu tư tháng 2/2026, lãnh đạo MB cho biết doanh thu kênh số năm 2025 chiếm khoảng 50,3% tổng doanh thu, tăng từ mức 35,6% của năm 2024.

Những con số cho thấy chuyển đổi số đã vượt khỏi phạm vi một chương trình công nghệ, trở thành cấu phần quan trọng trong chiến lược tăng trưởng của MB. Nhưng điều đáng chú ý không chỉ nằm ở kết quả, mà còn ở cách xác định kết quả. Trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn và tự động hóa mở ra nhiều khả năng mới, doanh nghiệp có thể dễ dàng bị cuốn vào cuộc đua về công nghệ. Với một tổ chức tài chính, giá trị của đổi mới còn phải được kiểm chứng bằng năng suất, chất lượng dịch vụ, khả năng tạo nguồn thu, mức độ an toàn và năng lực kiểm soát rủi ro.

Để đạt được những mục tiêu đó, MB đã kiên trì xây dựng nền tảng công nghệ trong nhiều năm. Theo thông tin ngân hàng công bố tháng 9/2026, từ năm 2017, MB đẩy mạnh cải cách hành chính và chuyển đổi số, duy trì mức đầu tư khoảng 50–70 triệu USD mỗi năm cho công nghệ, đồng thời xây dựng đội ngũ nhân sự công nghệ hơn 2.000 người.

Một trong những kết quả được ngân hàng nhấn mạnh là khả năng làm chủ khoảng 95% các phần mềm backend và frontend. Đây là chỉ dấu cho định hướng phát triển năng lực công nghệ nội tại, thay vì chỉ phụ thuộc vào những giải pháp có sẵn.

Trong lĩnh vực tài chính, nơi hệ thống phải vận hành liên tục, xử lý khối lượng giao dịch lớn và đáp ứng yêu cầu nghiêm ngặt về bảo mật, năng lực tự chủ có ý nghĩa vượt ra ngoài câu chuyện tiết kiệm chi phí. Khả năng chủ động phát triển, điều chỉnh và nâng cấp hệ thống giúp ngân hàng linh hoạt hơn khi triển khai sản phẩm, kết nối đối tác và đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng.

Tuy nhiên, năng lực ấy không thể hình thành trong một sớm một chiều. Đầu tư công nghệ cần thời gian để tích lũy dữ liệu, hoàn thiện quy trình, phát triển đội ngũ và kiểm chứng hiệu quả ở quy mô lớn. Những kết quả có thể nhìn thấy hôm nay vì thế không chỉ đến từ một quyết định đơn lẻ, mà là sự tích lũy qua nhiều năm.

Tại buổi làm việc với đoàn công tác Bộ Quốc phòng ngày 24/9/2026, MB chia sẻ quá trình số hóa hoạt động quản trị, điều hành, trong đó có việc chuyển từ hồ sơ giấy sang quy trình trình ký trực tuyến. Sự thay đổi này phản ánh một khía cạnh ít được nhìn thấy của chuyển đổi số: bên cạnh những sản phẩm khách hàng trực tiếp sử dụng, công nghệ còn làm thay đổi cách doanh nghiệp tổ chức công việc, phối hợp giữa các bộ phận và sử dụng dữ liệu trong điều hành.

Khi quy trình được thiết kế lại, các khâu xử lý có thể được rút ngắn, việc phối hợp thuận tiện hơn và dữ liệu có điều kiện được quản lý nhất quán. Công nghệ khi đó không chỉ hỗ trợ công việc, mà góp phần thay đổi phương thức vận hành của cả tổ chức.

Tư duy ấy được thể hiện qua những giải pháp số dành cho các nhu cầu cụ thể của đời sống và hoạt động kinh tế. Năm 2025, MB đạt tổng tài sản hơn 1,6 triệu tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 34.268 tỷ đồng và phục vụ khoảng 35 triệu khách hàng. Doanh thu từ kênh số đạt khoảng 25.600 tỷ đồng, tương đương xấp xỉ một nửa doanh thu toàn ngân hàng. Hệ thống ghi nhận 12,4 tỷ giao dịch trong năm.

Trong năm 2026, MB tiếp tục đưa các nền tảng số đến gần hơn với những nhóm khách hàng và lĩnh vực cụ thể. Tháng 3/2026, ngân hàng ký kết hợp tác với Trung tâm Quản lý Giao thông công cộng TP.HCM về giải pháp thanh toán không tiền mặt trong giao thông công cộng thông qua thẻ MB MultiPass. Đến tháng 4/2026, MB phối hợp với Thuế TP.HCM triển khai bộ giải pháp tài chính số dành cho hộ kinh doanh mang tên “MB Seller - Buôn bán an tâm”.

Với hộ kinh doanh, công cụ tài chính số có thể hỗ trợ theo dõi dòng tiền, thực hiện giao dịch và đơn giản hóa một số thao tác. Với giao thông công cộng, thanh toán không tiền mặt góp phần tạo thuận tiện cho người sử dụng. Những ứng dụng ấy cho thấy công nghệ ngân hàng không chỉ hiện diện trên màn hình điện thoại, mà có thể tham gia giải quyết các nhu cầu cụ thể trong đời sống.

Tư duy lấy công nghệ làm nền tảng cho hoạt động kinh doanh cũng được thể hiện trong định hướng chuyển đổi số của MB. Ông Phạm Như Ánh, Tổng Giám đốc MB, nhấn mạnh: “Tại MB, chúng tôi không xem công nghệ là công cụ hỗ trợ, mà là xương sống của mọi hoạt động kinh doanh”.

Quan điểm này cho thấy công nghệ tại MB không chỉ hướng tới hiện đại hóa hệ thống, mà còn gắn với cách ngân hàng tổ chức vận hành và phát triển kinh doanh. Đây cũng là một biểu hiện cụ thể của tư duy mà Chủ tịch Lưu Trung Thái theo đuổi: đưa công nghệ vào giải quyết những bài toán thực tiễn, thay vì xem chuyển đổi số đơn thuần là cuộc chạy đua về công nghệ.

Một dấu ấn đáng chú ý trong những phát biểu gần đây của ông Lưu Trung Thái là cách nhìn về vai trò của doanh nghiệp lớn trong hệ sinh thái đổi mới sáng tạo.

Tại Diễn đàn Đổi mới sáng tạo Việt Nam toàn cầu (VGIC) 2026, diễn ra cuối tháng 7, Chủ tịch MB nhấn mạnh cơ hội đưa khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo vào giải quyết những bài toán phát triển của đất nước. Theo ông, những vấn đề lớn của quốc gia cũng là động lực để doanh nghiệp thay đổi mô hình phát triển, kể cả trong lĩnh vực tài chính vốn có nhiều quy trình và ràng buộc.

Trong cách nhìn ấy, doanh nghiệp lớn không chỉ là nơi ứng dụng công nghệ, mà còn có thể trở thành cầu nối giữa giới nghiên cứu, startup và thị trường. Với nguồn lực công nghệ, dữ liệu, quy mô triển khai và khả năng kết nối đối tác, doanh nghiệp có thể góp phần đưa những ý tưởng từ nghiên cứu đến thử nghiệm, rồi từng bước thương mại hóa.

Thông điệp ấy được ông Thái diễn đạt cụ thể qua lời mời gọi các đối tác cùng thử nghiệm giải pháp mới:“Nếu đối tác có ý tưởng mới nhưng chưa biết thử nghiệm ở đâu, chúng tôi sẵn sàng đồng hành. MB cho phép mở nền tảng để thử nghiệm các giải pháp công nghệ, sản phẩm mới trên dữ liệu và quy mô thực tế, kể cả ngoài lĩnh vực ngân hàng. Chúng tôi bỏ vốn đầu tư cùng đối tác hoặc kết nối với các đơn vị thuộc nhiều lĩnh vực khác để cùng sẻ chia cơ hội”.

Đằng sau phát biểu này là một cách nhìn rộng hơn về nguồn lực của doanh nghiệp. Nền tảng, dữ liệu và hệ sinh thái được xây dựng trong nhiều năm không chỉ phục vụ hoạt động kinh doanh hiện hữu, mà còn có thể trở thành môi trường để kiểm chứng những mô hình mới. Khi được triển khai trong khuôn khổ phù hợp, với cơ chế quản trị và kiểm soát rủi ro rõ ràng, những nguồn lực ấy có thể giúp rút ngắn khoảng cách giữa ý tưởng và ứng dụng thực tế.

Câu chuyện Green SM được ông Thái chia sẻ tại VGIC 2026 là một ví dụ. Theo thông tin báo chí dẫn lại từ phát biểu của ông, cách đây khoảng 5 năm, khi mô hình này còn đối mặt với nhiều hoài nghi về khả năng thành công, MB là ngân hàng đầu tiên quyết định cho vay. Trước khi đưa ra quyết định, ông Thái đã dành một tuần trực tiếp trải nghiệm, kiểm tra tiềm năng thành công và khả năng nhân rộng của mô hình.

Điều đáng chú ý trong câu chuyện không chỉ là quyết định cấp vốn cho một doanh nghiệp ở thời điểm thị trường còn nhiều nghi ngại. Đó còn là quá trình tìm hiểu một mô hình mới từ hoạt động thực tế, đánh giá khả năng phát triển và xem xét cơ hội trên cơ sở những dữ liệu, trải nghiệm cụ thể.

Từ câu chuyện này, ông Thái khuyến khích các startup sử dụng Việt Nam như một môi trường thử nghiệm cho những mô hình và thuật toán mới, kiểm chứng tại MB Group trước khi đưa sản phẩm, dịch vụ ra thị trường quốc tế. Đằng sau lời mời gọi ấy là một quan niệm về vai trò của doanh nghiệp lớn: không chỉ tự đổi mới để tăng trưởng, mà còn có thể tạo điều kiện để những ý tưởng bên ngoài được thử sức và phát triển.

Phát biểu này đặt đổi mới sáng tạo trong một không gian rộng hơn lợi ích riêng của doanh nghiệp. Những bài toán về giao thông, tài chính, năng suất hay chất lượng dịch vụ không chỉ là thách thức cần giải quyết, mà còn có thể mở ra thị trường và cơ hội phát triển cho những doanh nghiệp tìm được lời giải phù hợp.

Dĩ nhiên, không phải ý tưởng nào cũng thành công và không phải thử nghiệm nào cũng nhanh chóng chuyển thành sản phẩm thương mại. Mở nguồn lực cho đổi mới vì thế cần song hành với đánh giá thực chất, quản trị rủi ro và khả năng học hỏi từ cả kết quả tích cực lẫn những thử nghiệm chưa đạt kỳ vọng.

Cùng với việc mở rộng không gian đổi mới sáng tạo, trí tuệ nhân tạo đang mở ra một lớp thay đổi tiếp theo đối với hoạt động ngân hàng. Nếu giai đoạn đầu của chuyển đổi số tập trung vào số hóa quy trình, phát triển nền tảng và mở rộng giao dịch trực tuyến, AI đặt ra yêu cầu cao hơn về khả năng khai thác dữ liệu, tự động hóa và nâng cao năng suất.

Tại Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2026, MB xác định công nghệ và AI là những yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển. Ngân hàng đặt mục tiêu sử dụng AI để nâng cao năng suất lao động tối thiểu 10% mỗi năm.

AI có thể hỗ trợ tự động hóa những công việc phù hợp, phân tích dữ liệu, hỗ trợ ra quyết định và nâng cao khả năng phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, hiệu quả không đến từ việc triển khai công nghệ trên diện rộng bằng mọi giá. Giá trị thực tế phụ thuộc vào việc xác định đúng bài toán, chất lượng dữ liệu, năng lực của đội ngũ và khả năng kiểm soát rủi ro.

Trong lĩnh vực ngân hàng, những yêu cầu này càng đáng lưu ý bởi các quyết định có thể ảnh hưởng trực tiếp đến tài sản, thông tin cá nhân và quyền lợi của khách hàng. Ứng dụng AI cần đi cùng cơ chế giám sát phù hợp, bảo đảm an toàn dữ liệu và duy trì trách nhiệm của con người đối với những quyết định quan trọng.

Tại VGIC 2026, GS. Nguyễn Đức Khương, Chủ tịch AVSE Global, cũng nhấn mạnh vai trò của con người trong việc biến công nghệ thành động lực phát triển. Theo ông, công nghệ chỉ thực sự tạo ra giá trị khi được con người làm chủ và vận dụng để giải quyết những bài toán thực tiễn.

Góc nhìn này bổ sung một chiều cạnh quan trọng cho câu chuyện chuyển đổi số tại MB. Năng lực công nghệ không chỉ nằm ở hệ thống được đầu tư hay những giải pháp được triển khai, mà còn ở khả năng tổ chức sử dụng chúng một cách thông minh, có trách nhiệm và phù hợp với mục tiêu dài hạn.

Một ngân hàng có thể sở hữu những nền tảng hiện đại, nhưng khả năng khai thác hiệu quả vẫn phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ, phương thức quản trị và khả năng phối hợp trong toàn tổ chức. Vì vậy, mục tiêu tăng năng suất từ AI không chỉ là một chỉ tiêu công nghệ. Đó còn là yêu cầu đối với cách MB tổ chức công việc, phát triển nhân lực và đo lường hiệu quả trong giai đoạn tiếp theo.

Đổi mới có thể mở ra cơ hội tăng trưởng, nhưng với một tổ chức tài chính, tốc độ phát triển chỉ có ý nghĩa dài hạn khi đi cùng năng lực quản trị rủi ro và chất lượng hoạt động. Lợi nhuận, quy mô tài sản hay số lượng khách hàng là những thước đo quan trọng, song không thể thay thế yêu cầu bảo đảm an toàn hệ thống, kiểm soát chất lượng tín dụng và bảo vệ quyền lợi khách hàng.

Theo báo cáo tài chính hợp nhất được công bố cho 6 tháng đầu năm 2026, MB đạt lợi nhuận trước thuế 20.188 tỷ đồng, tăng khoảng 27% so với cùng kỳ. Riêng quý II, lợi nhuận trước thuế đạt 10.560 tỷ đồng.

Số liệu được báo chí tổng hợp từ báo cáo tài chính hợp nhất cho thấy tại ngày 30/6/2026, dư nợ cho vay khách hàng của MB đạt khoảng 1,228 triệu tỷ đồng, tăng hơn 13% so với cuối năm 2025. Cùng thời điểm, tỷ lệ nợ xấu được ghi nhận ở mức khoảng 1,45%.

Những dữ liệu này cần được nhìn trong bức tranh rộng hơn của hoạt động tín dụng và chất lượng tài sản. Tăng trưởng lợi nhuận, mở rộng dư nợ và phát triển hệ sinh thái cần đi cùng việc theo dõi khả năng thu hồi nợ, mức độ dự phòng và những rủi ro có thể phát sinh.

Đối với MB, yêu cầu này càng có ý nghĩa khi ngân hàng tiếp tục đầu tư cho công nghệ, mở rộng hệ sinh thái và hướng tới quy mô khách hàng lớn hơn. Công nghệ có thể hỗ trợ phân tích dữ liệu, cảnh báo sớm và nâng cao hiệu quả vận hành, nhưng không thay thế được các nguyên tắc quản trị thận trọng.

Một nền tảng số mạnh cần được đặt trên nền tảng quản trị vững chắc. Sự thuận tiện của khách hàng phải đi cùng bảo mật; tốc độ xử lý phải đi cùng độ chính xác; tăng trưởng phải đi cùng khả năng kiểm soát rủi ro.

Đây cũng là một trong những thách thức của người lãnh đạo trong giai đoạn đổi mới nhanh chóng. Tăng tốc là cần thiết để nắm bắt cơ hội, nhưng tốc độ chỉ tạo ra giá trị dài hạn khi được đặt trong một hệ thống có kỷ luật, khả năng kiểm soát và trách nhiệm rõ ràng.

Bên cạnh hiệu quả kinh doanh và năng lực quản trị, đóng góp ngân sách cũng là một thước đo đáng chú ý về quy mô hoạt động và nguồn lực được chuyển hóa cho xã hội.

Theo dữ liệu công bố từ bảng xếp hạng VNTAX200, số tiền MB nộp ngân sách Nhà nước tăng từ 4.755 tỷ đồng năm 2021 lên 10.004 tỷ đồng năm 2025, tương đương mức tăng khoảng 110%. Tính chung giai đoạn 2021–2025, ngân hàng đã đóng góp khoảng 35.458 tỷ đồng vào ngân sách Nhà nước. Riêng năm 2025, MB được ghi nhận trong Top 5 ngân hàng nộp ngân sách lớn nhất Việt Nam.

Kết quả này diễn ra cùng quá trình MB mở rộng quy mô, đầu tư cho công nghệ và đổi mới hoạt động quản trị, vận hành. Dù không thể quy toàn bộ mức tăng đóng góp ngân sách cho riêng một yếu tố hay một cá nhân, những con số cho thấy quy mô kinh doanh của ngân hàng đã chuyển hóa thành nguồn lực đáng kể cho ngân sách quốc gia.

Với doanh nghiệp, thực hiện nghĩa vụ ngân sách là trách nhiệm gắn liền với hoạt động kinh doanh. Nhưng ở góc nhìn rộng hơn, đó cũng là một phần trong mối quan hệ giữa tăng trưởng của doanh nghiệp và nguồn lực phát triển chung. Khi hoạt động kinh doanh tạo ra giá trị, đóng góp ngân sách và tạo việc làm, những kết quả ấy có thể lan tỏa vượt ra ngoài phạm vi của tổ chức.

Trong trường hợp MB, câu chuyện đóng góp ngân sách bổ sung một chiều cạnh cho hành trình đổi mới: hiệu quả không chỉ nằm ở việc ngân hàng phục vụ được bao nhiêu khách hàng, xử lý bao nhiêu giao dịch hay tạo ra bao nhiêu doanh thu, mà còn ở khả năng duy trì hoạt động kinh doanh, thực hiện trách nhiệm tài chính và đóng góp vào nguồn lực phát triển đất nước.

Nhìn lại hành trình gần 30 năm tại MB, ông Lưu Trung Thái đã đi qua nhiều vị trí, từ nghiệp vụ tín dụng đến quản lý, điều hành và hoạch định chiến lược. Những trải nghiệm ấy là một phần bối cảnh để nhìn nhận cách ông đặt vấn đề về công nghệ, năng suất và hiệu quả: không dừng ở việc lựa chọn giải pháp mới, mà phải xác định bài toán cần giải quyết và kết quả cần đạt được.

Ở vai trò Chủ tịch HĐQT, ông gắn câu chuyện đổi mới với những yêu cầu cụ thể: năng suất lao động, doanh thu số, năng lực tự chủ công nghệ và hiệu quả kinh doanh. Những thước đo ấy giúp chuyển đổi số rời khỏi phạm vi của một khẩu hiệu chiến lược để trở thành yêu cầu trong quản trị và điều hành.

Nhưng những phát biểu tại VGIC 2026 cũng cho thấy một cách nhìn rộng hơn về đổi mới. Doanh nghiệp không chỉ tìm lời giải cho bài toán của chính mình, mà còn có thể mở nền tảng, dữ liệu, nguồn lực và mạng lưới đối tác để cùng những chủ thể khác thử nghiệm ý tưởng mới. Trong cách tiếp cận ấy, năng lực của doanh nghiệp lớn không chỉ được thể hiện qua quy mô, mà còn qua khả năng tạo thêm cơ hội cho những sáng kiến có giá trị.

Tất nhiên, hành trình này vẫn đặt ra nhiều thách thức. Đầu tư công nghệ cần được chuyển hóa thành hiệu quả bền vững; AI cần đi cùng năng lực con người và cơ chế kiểm soát; hệ sinh thái số cần bảo đảm an toàn, chất lượng dịch vụ; tăng trưởng cần song hành với kỷ luật quản trị. Đó là những bài toán không thể giải quyết chỉ bằng một quyết định hay một giai đoạn đầu tư.

Với MB, chặng đường phía trước không chỉ là tiếp tục mở rộng nền tảng số hay ứng dụng thêm công nghệ mới, mà là chuyển hóa những năng lực đã xây dựng thành lợi thế cạnh tranh dài hạn. Điều đó đòi hỏi sự kiên trì, kỷ luật thực thi và khả năng cân bằng giữa tốc độ đổi mới với sự an toàn, tin cậy.

Với ông Lưu Trung Thái, những bài toán lớn của Việt Nam cũng có thể trở thành cơ hội để doanh nghiệp đổi mới mô hình phát triển, kết nối nguồn lực và cùng tạo ra giá trị mới. Đó là cách đặt tương lai của doanh nghiệp trong mối liên hệ với tương lai của nền kinh tế.

Dấu ấn của một nhà lãnh đạo, sau cùng, không chỉ nằm ở những kết quả đạt được trong phạm vi doanh nghiệp mình dẫn dắt, đó còn là những năng lực được gây dựng, những nguồn lực được kết nối và những cơ hội được mở ra để nhiều chủ thể khác cùng tham gia tạo dựng giá trị. Với MB, bài toán phía trước là tiếp tục biến nền tảng đã xây dựng thành hiệu quả bền vững; với ông Lưu Trung Thái, đó cũng là hành trình đưa những bài toán thực tiễn trở thành động lực cho đổi mới và kiến tạo giá trị.