Phần II: Đi qua khủng hoảng để hiểu giới hạn của mình

Phần I: Phạm Hồng Điệp và hành trình khởi nguồn SHINEC: Từ con số 0 đến khát vọng kiến tạo

Nếu những năm 2003-2007 là giai đoạn SHINEC lớn lên với tốc độ khiến nhiều người bất ngờ, thì những năm sau đó lại là quãng thời gian buộc tôi phải học một bài học khác: không phải doanh nghiệp nào lớn nhanh cũng sẽ đi được xa, nếu bên trong nó chưa đủ tự chủ và nếu bối cảnh xung quanh đổi chiều quá mạnh.

Đến năm 2006, SHINEC phát triển rất nóng. Hệ thống đã có 11 đơn vị thành viên với 1.076 lao động, trải rộng từ Nhà máy nội thất gỗ 59 Ngô Quyền, Nhà máy nội thất kim loại, Nhà máy nội thất xuất khẩu Lai Vu, Xí nghiệp nội thất tàu thủy, Xí nghiệp kinh doanh dịch vụ nội thất, Xí nghiệp sắt thép, công ty xây dựng hạ tầng, công ty san lấp mặt bằng, cửa hàng giới thiệu sản phẩm nội thất dân dụng, xưởng sơn cho tới Công ty lâm sản Thịnh Lộc.

Nhìn từ bên ngoài, SHINEC khi ấy giống như một con tàu đang lấy đà rất tốt. Thành công đến sớm. Mạng lưới mở rộng nhanh. Bạn hàng quốc tế ngày một nhiều. Uy tín thương hiệu tăng lên. Tôi bắt đầu nghĩ nhiều hơn về tương lai lớn hơn cho doanh nghiệp. Nhưng chính vào thời điểm rực rỡ nhất ấy, những rủi ro lớn nhất cũng đang lặng lẽ tích tụ.

Thứ nhất là độ mở quá nhanh của hệ thống. Khi các đơn vị thành viên lần lượt được tổ chức lại theo hướng tiến tới cổ phần hóa, trở thành các công ty con độc lập, SHINEC phải xử lý đồng thời rất nhiều vấn đề quản trị mới mà kinh nghiệm của chúng tôi còn mỏng.

Thứ hai là việc công ty bắt đầu đầu tư vào khu công nghiệp Nam Cầu Kiền - một cuộc chơi đòi hỏi vốn cực lớn, thời gian thu hồi dài, sức chịu đựng tài chính bền bỉ. 

Thứ ba và cũng là yếu tố khốc liệt nhất - khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008-2009. Cuộc khủng hoảng này đã kéo theo sự lao đao của rất nhiều doanh nghiệp, trong đó có cả những đối tác chiến lược của SHINEC.

Bài toán mà tôi từng hình dung rất rõ: lợi nhuận từ nhà đầu tư thứ cấp sẽ quay vòng thành vốn tái đầu tư cho khu công nghiệp bỗng nhiên không còn lời giải. Đó là lúc tôi hiểu thế nào là một cơn bão thực sự. 

Nhưng nói cho cùng, điều làm tôi đau nhất không chỉ là vốn bị chặn hay dự án bị dở dang. Điều khiến tôi suy nghĩ nhiều đêm không ngủ là nhận ra rằng SHINEC đang bị mắc kẹt trong một thế rất khó: nó đã lớn lên nhanh trong chiếc khung của một mô hình công ty cổ phần có vốn nhà nước chi phối, nhưng đến khi thị trường thay đổi, chính chiếc khung đó lại trở thành một lực cản. 

Những năm ấy, tôi bắt đầu thấy rõ giới hạn của việc không thực sự tự chủ. Mô hình ban đầu của SHINEC từng là một lợi thế: có sự tin cậy của hệ thống, có hậu thuẫn, có uy tín của Tổng công ty đứng phía sau. Nhưng khi khủng hoảng đến, cùng với sự lao đao của Tập đoàn mẹ, mô hình ấy dần lộ ra một nghịch lý: doanh nghiệp cần phản ứng nhanh, cần tự quyết, cần linh hoạt, nhưng lại bị ràng buộc bởi quá nhiều cơ chế, quá nhiều thủ tục, quá nhiều giới hạn trong quyền chủ động.

Đó là thời kỳ mà trong đầu tôi thường xuyên có một suy nghĩ nung nấu: SHINEC phải thực sự là một doanh nghiệp độc lập, tự quyết, tự chịu trách nhiệm, nếu không sẽ không thể sống sót. 

Suy nghĩ ấy ban đầu chỉ như một tia lửa. Nhưng càng về sau, càng thành một mệnh lệnh sống còn trong một trận tử chiến. Tôi hiểu rằng nếu còn ở trong tình trạng “nửa tự chủ, nửa phụ thuộc”, SHINEC sẽ vừa không đủ nhẹ để xoay, vừa không đủ mạnh để chống đỡ. Phải mất rất nhiều đêm trăn trở, rất nhiều lần soi lại luật, quy định, cơ chế, và rất nhiều cuộc làm việc để tìm con đường hợp pháp, phù hợp, nhưng cuối cùng SHINEC cũng đi tới một đích quan trọng: trở thành một công ty cổ phần với các cổ đông thực chất theo đúng nghĩa của nó.

Nhìn lại, tôi nghĩ đó mới là bài học lớn nhất, cú sốc lớn nhất. Nó là cú sốc buộc tôi hiểu ra giới hạn của tăng trưởng dựa trên hệ thống mà thiếu nền tảng tự chủ thực sự. Nó dạy tôi rằng một doanh nghiệp không thể sống lâu nếu chỉ lớn lên nhờ quán tính của môi trường thuận lợi. Nó phải có năng lực tự đứng trên đôi chân mình ngay cả khi chiếc bóng lớn phía sau sụp xuống.

Có lẽ vì được rèn trong quân đội từ trẻ, nên tôi không cho phép mình gục trước những thời điểm ấy. Cái tính “lỳ” đã giúp tôi không đầu hàng. Nhưng thật lòng mà nói, có những giai đoạn khó khăn đến mức tôi chỉ còn biết bám lấy một niềm tin duy nhất: phải giữ con tàu không chìm, dù chưa biết bơi tiếp bằng cách nào.

Tôi đã gây dựng SHINEC từ một đứa trẻ tập đi, lớn dần thành một doanh nghiệp nhiều sinh lực. Bởi vậy, giữa cơn bão ấy, tôi càng không chấp nhận việc để nó tan rã chỉ vì một giai đoạn khủng hoảng.

Chính trong những ngày tháng ấy, một ý nghĩ khác bắt đầu rõ hơn trong đầu tôi: nếu muốn đi tiếp, SHINEC không thể chỉ là một doanh nghiệp sản xuất nội thất, kinh doanh thép hay gia công cho ngành đóng tàu nữa. Nó phải tìm một hướng đi mới, dài hạn hơn, có khả năng tổ chức được tương lai của chính mình.

Nói cách khác, ngay trong lúc bão lớn nhất, hạt mầm của một chặng đường mới đã bắt đầu nảy ra. Nam Cầu Kiền - suy cho cùng, không phải chỉ là kết quả của một tham vọng đầu tư. Nó còn là câu trả lời mà SHINEC buộc phải đi tìm sau khi đã đi qua bài học cay đắng nhất về giới hạn và tự chủ.

Kính mời quý độc giả đón đọc Phần III: Nam Cầu Kiền - Hố sâu hay cơ hội chuyển mình