Tư duy là nền móng

Theo Thạc sĩ Phạm Văn Chính, chuyên gia về nhân sự, thực tế tại nhiều doanh nghiệp cho thấy VHDN đã tạo ra sự gắn kết có tính hệ thống nhằm hướng đến mục tiêu chung.
Theo đó, khi doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đề ra thì đồng thời cũng tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn phấn đấu và làm việc hết mình vì mục tiêu chung một cách tự nguyện. Cùng lúc, cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sẽ dễ dàng và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ, cách làm. Ngoài ra, một VHDN có giá trị sẽ “di truyền” các chuẩn mực hành vi tốt, giúp hình thành nên tập quán và truyền thống của doanh nghiệp.
Theo các chuyên gia, VHDN được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử (tinh thần doanh nghiệp) và tư duy (triết lý quản trị). Phần bề mặt cho thấy hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp như cơ sở vật chất, biểu tượng, màu cờ sắc áo, bài hát riêng… Phần ứng xử chủ yếu thể hiện qua nếp ứng xử hàng ngày của nhân viên trong các tình huống, vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Trong đó, phần tư duy chính là nền móng của VHDN, bao gồm các giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh. Vì thế, phần này phải được người sáng lập doanh nghiệp đưa ra và truyền cảm xúc đến nhân viên.
Cụ thể, nhân viên cần được hiểu mình đang tạo ra giá trị cho xã hội hơn là người làm công ăn lương, từ đó họ sẽ thấy tự hào và có đường hướng phát triển đúng đắn.
Một số doanh nghiệp đã biết cách trao cho nhân viên sứ mệnh đặc biệt đối với xã hội qua các câu khẩu hiệu: “Nâng niu bàn chân Việt” (Biti’s); “Mang hồn Việt vào nhà” (Gốm Minh Long); “Chúng tôi hiến dâng nguồn nhân lực và kỹ thuật để tạo ra những sản phẩm ưu việt phục vụ cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn” (Samsung)…

Cần sự linh hoạt
Để xây dựng VHDN, các doanh nghiệp nên chú ý trước nhất đến chiến lược kinh doanh: sản phẩm, nhu cầu thị trường, kỹ thuật, năng lực sản xuất… Chiến lược này phải được hoạch định cụ thể theo từng thời kỳ và phải có những con người phù hợp để thực hiện.
Kế đến, doanh nghiệp cần biết chọn cho mình một cấu trúc (sơ đồ tổ chức) phù hợp: cấu trúc theo quyền lực, vai trò, công việc hay con người. Việc chọn cấu trúc cũng thể hiện đường hướng VHDN.


Chẳng hạn, cấu trúc theo quyền lực (văn hóa quyền lực) sẽ cho người chủ doanh nghiệp có quyền cao nhất, từ đó văn hóa áp dụng ở đây là cố gắng làm vừa lòng một người (chủ doanh nghiệp).
Cấu trúc theo vai trò (văn hóa vai trò) sẽ trao cho các phòng ban quyền điều phối công việc, người chủ doanh nghiệp không còn kiêm nhiệm vai trò của các giám đốc chức năng.
Cấu trúc theo con người (văn hóa con người) được áp dụng khi chủ doanh nghiệp mời một người từ bên ngoài vào và trao cho người này quyền điều hành doanh nghiệp.
Trong đó, con người là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng VHDN. Vì thế, một VHDN không thể coi là có giá trị nếu doanh nghiệp thiếu những nhân viên có lòng trung thành, tính chuyên môn, tinh thần đồng đội, khả năng thay đổi để hội nhập cao.
Và cũng vì thế, doanh nghiệp nên chú ý thường xuyên đào tạo và bồi dưỡng nhân viên về kỹ năng chuyên môn, khả năng giao tiếp và thuyết trình, trình độ ngoại ngữ, khả năng thương lượng…
Tuy nhiên, trong tổ chức nhân sự, không nên quá xem trọng nhóm người nào mà cần dung hòa cả hai khi xây dựng VHDN.
Mặt khác, tuy VHDN phổ biến cho toàn thể các thành viên của doanh nghiệp nhưng vẫn nên linh hoạt theo từng bộ phận. Chẳng hạn, giới làm sáng tạo không thích bị gò bó trong môi trường công sở; phòng nghiên cứu và phát triển có thể không cần treo biểu tượng, khẩu hiệu của doanh nghiệp, giờ làm việc cũng không nghiêm ngặt như các bộ phận khác…
Dĩ nhiên, khối nhân sự riêng biệt này cũng có chính sách riêng như chế độ làm việc lệch giờ, làm theo dự án… để tránh ảnh hưởng đến quy tắc áp dụng chung đã đề ra.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp không nên quá xem trọng việc áp dụng một văn hóa “ngoại nhập” nào, bởi cốt lõi vẫn là phổ biến văn hóa của doanh nghiệp mình và chịu… mất thời gian đào tạo cho nhân viên về văn hóa này.

Trung Linh